Claudia López was elected mayor of Bogotá in October 2019, after campaigning as a Green Alliance candidate with a focus on climate change and other environmental issues. She is the city’s first female mayor and first openly gay mayor. 

Mayor López was a senator of the Republic of Colombia from 2014 to 2018 and became a prominent figure in the fight against corruption; she was the vice presidential candidate for the Green Alliance party in the 2018 presidential election. 

Prior to her political career, López worked as a journalist, researcher, and political analyst. She studied finance, public administration, and political science at the Universidad Externado de Colombia, and went on to earn advanced degrees in the United States: a master’s degree in public administration and urban policy from Columbia University and a Ph.D. in political science from Northwestern University. 

López spoke with Senior Fellow Anthony Flint by video as she was on her way to the COP26 climate summit in Glasgow in the fall; they were joined by Martim Smolka, director of the Lincoln Institute’s Program on Latin America and the Caribbean.  

Their discussion, edited for length and clarity, is the final installment of a special 75th anniversary Mayor’s Desk series, spotlighting the chief executives of cities that share a history with the Lincoln Institute. It is also available as a Land Matters podcast. 

ANTHONY FLINT: Your victory suggests that residents are ready for serious action with regard to the environment and climate change. Do you feel you have a mandate, and what are your top priorities in terms of climate? 

CLAUDIA LÓPEZ: Well, there is no doubt that I have a clear mandate from Bogotá’s people. During my campaign, I [made a public commitment] to environment and climate change issues. We have a deep social debt and a deep environmental debt that we have to pay. After the pandemic, the social debt will be harder to address than the environmental debt, because the pandemic has doubled unemployment and poverty in my city. On the other hand, on the environmental issues, I am still very optimistic that post-pandemic opportunities will increase. 

We have to adapt, that’s our mandate. In the context of Colombia, we have three general issues. One of them, and the major contributor to climate change, is deforestation. This is an issue mainly for rural Colombia, and is by far the largest contributor of Colombia to the environmental crisis and the climate emergency. The second factor is fossil fuels. Transportation is the second largest contributor of Colombia to the climate emergency. The third is related to waste management. Bogotá has a great impact in transportation, and we have a great impact in waste management.  

What are we doing? Migrating from a monodependent diesel bus system toward a multimodal system based on a metro, a regional train system, cable system, and also buses . . . [and] transforming waste management . . . into a recycling, green, circular economy, so that we transform waste into clean energy. Making the city greener. Hardening rural and green areas, that’s basically what building cities is about. What we need to do in the 21st century, I think, is the opposite. We need to take advantage of every public space that we have, making every effort not only to plant trees, not only to plant gardens, but to transform urban areas that we had before, gray areas that we had before, into green areas. 

We’re lucky that we have the legal mandate to propose a new master plan, the POT [Plan de Ordenamiento Territorial]. We can include these changes and investments, not in a four-year-term government plan, but in a 14-year city plan. We are trying to take advantage of this moment. 

AF: This year marks the centenary of the Colombian value capture tool contribución de valorización, or betterment contributions. What is your vision for building on that tradition? 

CL: I think that’s critical. The most important financial tool we have for sustainable development is land value capture. In our POT, we are including not only the traditional betterment contribution, but also many other ways to use land value capture. [Ed. note: Betterment contributions are fees paid by property owners or developers to defray the cost of public improvements or services from which they benefit.] 

We have at least seven different tools, financial tools, all related. Basically, we [determine] the value that’s going to be generated by a transformation of land use and we agree with the developer, so that the developers don’t pay us in cash, as in the betterment contribution, but pay [by] building the infrastructure and the urban and social equipment that new development will need. 

This is not about having lovely maps with marvelous plans, this is about having the money to redistribute the cost and benefit of sharing and receiving. This is actually what I think urban planning is: making sure that either through public investments or through land value capture or through private investments, we ensure an equitable and sustainable share of the cost and benefits of building the city. That’s the role of the government, and that’s what we’re trying to achieve here. 

AF: I’d like to turn now to the topic of crime, and ask you how has the problem of crime had an effect on the perception of the city and public space in the city in particular? 

CL: It has a huge impact, of course. The more crime you have in public spaces, as a fact or as a perception, the less well-being you have as a city. What makes a city safer? The first thing I think is to make the city sustainable, and that means greener, and that means more equitable. 

My top priority to make Bogotá safer is not to add cameras and technologies. It is to make sure that Bogotá has the capacity to provide fair and legal employment for our population, particularly for our youth. I think that the social roots of security are more important. 

One thing that I’m very excited and very proud that we’re building into our POT and our land use development plan is that we are including criteria for women and caregivers as criteria for urban development in our city. If you can make a city safer for women, if you can make a city safer for kids, that will be a city safer for everyone. 

Now the second thing, as important as transportation, infrastructure, and social infrastructure in the 21st century, is digital infrastructure. We are going to extend fibra óptica, the best, fastest internet, to every neighborhood in our city, to every school in our city. That’s crucial to make a more sustainable, more equitable, and safer city. At this moment in the post-pandemic time, we’re having a severe backlash in insecurity in our cities. It’s not only in Bogotá, it’s global. Unfortunately, higher unemployment and higher poverty always correlate with higher insecurity. 

AF: What are the policies that are working to make life better in informal settlement, such as upgrading or infrastructure, and what in your view needs to change? 

CL: We have at least three innovations included in our land use plan that I’m very proud of. As you know, in Latin America, roughly half of our cities has been built informally. This land use development plan is the first development plan that clearly assumes that, accepts that, and instead of doing a land use plan that is only useful for the formal city, for half of the city, this is a plan that recognizes that 45 percent of our city is informal. 

It creates an urban norm, urban rules, and urban institution to help people improve their homes in the informal city, and to improve their neighborhoods. It is including all people within the land use development plan. 

We have in Bogotá an institution called curaduría, which provides urban licensing and construction licenses. We are creating a public curaduría for the informal city. There’s no way that you can impose on half of the city an urban [standard] they don’t have any chance to meet. We [also] have the Plan Terrazas, which says, after we improve your first floor, after we improve it properly, then you can build your second floor, for example, or you can build some [space for] economic activity in your first floor. You will improve your housing, but you will [also] improve your income. For poor people, housing is not only the place they live, it’s also the place where they produce and they generate income. 

The second thing that I think is very important is that we created this caring system, particularly thinking about women. Half of the economy is informal. It’s not formal jobs with pension funds and health insurance. They don’t have care when you are sick or when you are [older]. Who takes care of the sick and elderly? It’s the unpaid women who do that: 1.2 million women in Bogotá don’t have jobs, don’t have education, don’t have time for themselves because they are caregivers. For the first time in Bogotá, we are reserving land for social infrastructure to provide institutional health care. For children, for women, for elders, for people with disabilities, so that we can relieve and free up time for women, so they can access time to rest. They don’t have a free week ever in their life. 

We’re trying to balance. I think the development in Bogotá has been incredibly unbalanced, with [much of] the advantage on the developer side. Of course, the developers need profitability, and we are trying to find the equilibrium point.  

AF: The Lincoln Institute’s work in Latin America, including Colombia, has been such a big part of our global reach. As we celebrate our 75th anniversary, could you reflect on how that presence has been helpful in the region? 

I think it has been incredibly helpful really. I [have worked] with the United Nations and with other organizations, and different governments in Latin America. There’s always a specialist or academic person or professional person who has been trained by the Lincoln Institute. There’s a huge network of people thinking, researching, innovating, putting out these debates, which is incredibly important. 

In my own experience, I cannot tell you how useful all the things that you taught me have been, on land value capture, for example, on land use development, on being aware of how land and urban value is created. Why this is a publicly created thing, and why we need to use all the instruments we have to capture that value and to redistribute it in a more equitable way to everybody in the city. To Martim Smolka, Maria Mercedes, and everybody in the Lincoln Institute, I cannot be more grateful, and the network of professionals and trainees and academic people and the research that they support on this topic, particularly in Latin America, is incredibly useful. 

This interview is also available as an episode of the Land Matters podcast.

Anthony Flint is a senior fellow at the Lincoln Institute, host of the Land Matters podcast, and a contributing editor to Land Lines. 

Image: Mayor López speaks at a climate event at the COP26 summit in Glasgow. Credit: Office of the Mayor.

Este es un extracto de un nuevo Enfoque en Políticas de Suelo, Through the Roof. 

En los últimos 50 años, los hogares de los Estados Unidos, en particular los de alquiler, han sufrido un cambio drástico en su presupuesto. Los alquileres aumentaron y los ingresos no les siguieron el ritmo; el resultado es que los hogares que alquilan destinan una parte cada vez mayor de su ingreso a tener un techo. La proporción de inquilinos con carga de alquiler (que dedican más del 30 por ciento de sus ingresos al alquiler) aumentó de menos de un cuarto en 1960 a casi la mitad en 2016.  Resulta más impactante que, en ese mismo período, la cantidad de hogares que alquilan y que tienen una carga muy alta (destinan más de la mitad de sus ingresos al alquiler) aumentó del 13 al 26 por ciento. Los costos de vivienda también aumentaron para los propietarios. Si bien muchos estudiosos se centran en la escasez de viviendas asequibles en ciudades costeras como San Francisco y Nueva York, la carestía ha aumentado en todo el país.

La evidencia demuestra que la carga que representan estos costos son importantes. Según ciertos estudios experimentales, los vales federales para elección de vivienda, que pagan una parte del alquiler y reducen considerablemente la probabilidad de quedarse sin techo, también mejoran los resultados de las pruebas estandarizadas (Schwartz et al. 2020). Los niños que viven en viviendas sociales tienen más probabilidades que otros niños en la misma línea de pobreza de tener seguridad alimentaria y clasificar como “bien” en el indicador compuesto de salud infantil. Posiblemente, esto se deba a que sus padres pueden costear alimentos más nutritivos (March et al. 2009). Incluso los aumentos pequeños en los ingresos disponibles pueden mejorar los resultados en educación y salud (Duncan, Morris y Rodrigues 2011).

En este informe se analizan las causas raíz y las consecuencias de la creciente falta de viviendas asequibles. Un motivo por el cual los hogares dedican mucho más presupuesto a la vivienda es que sencillamente no podemos proveer las unidades necesarias para suplir la demanda creciente en muchas ciudades donde ciertas regulaciones estrictas del uso del suelo y una creciente oposición del movimiento NIMBY (No en mi patio trasero) dificultan y encarecen la construcción. Pero puede que la falta de innovación y la aversión por los riesgos en el sector de la construcción también contribuyan. Y también lo hace la falta de lotes edificables en muchos lugares donde la gente quiere vivir. Otros factores posibles son la menor cantidad de entidades involucradas en el desarrollo de viviendas y la posesión de propiedades, el mayor flujo de inversiones mundiales y la mayor participación de grandes firmas financieras en la industria de la vivienda. Estas tendencias dan forma al tipo de construcción que se erige y elevan los costos de la vivienda y de las cargas. Las tendencias de construcción que prefieren las unidades más grandes, los cambios en la estructura económica y la mayor desigualdad en los ingresos profundizan aún más la brecha entre alquileres a precio de mercado y el presupuesto de las familias de ingresos bajos y moderados que necesitan un lugar donde vivir.

Con las amplias fuerzas de mercado que se ejercen, puede que haya quienes duden de si el gobierno puede hacer algo para cambiar la situación. En este informe se sostiene que la respuesta es afirmativa: todos los niveles del gobierno pueden tomar medidas cruciales para mejorar drásticamente la capacidad de pago. Los gobiernos locales en particular, con su poder sobre el uso del suelo, códigos de edificación, permisos e impuestos a la propiedad, se encuentran en una situación propicia para idear estrategias de vivienda efectivas y de base amplia, que aumenten la disponibilidad y la capacidad de pago. Estos dependen de subsidios federales y estatales para viviendas, pero, en general, tienen cierto criterio al determinar la mejor forma de estructurar los programas y políticas que usan dichos fondos.

Las estrategias locales de vivienda más efectivas son cabales y equilibradas, con lo cual tienen más probabilidades de obtener el apoyo político de la amplia coalición de intereses que se necesitan para fomentar los cambios de políticas deseados. Deben incorporar todo el conjunto de herramientas disponibles para los gobiernos locales, como subsidios, incentivos fiscales, regulaciones del uso del suelo y permisos para reformas. Además, fomentan cuatro objetivos que se refuerzan entre sí: crear y preservar unidades exclusivas de vivienda asequible; reducir los obstáculos a las incorporaciones; ayudar a los hogares a acceder y costear viviendas del mercado privado; y proteger contra el desplazamiento y las malas condiciones de las viviendas.

Tendencias de asequibilidad

La crisis actual de asequibilidad tiene raíces profundas. Desde 1970, las medianas de alquiler han aumentado muchísimo más que las medianas de ingresos (ver figura 1A, en la página siguiente). Entre 1960 y 2016, la mediana de ingresos aumentó cerca del 11 por ciento real, mientras que el valor real de la mediana de alquileres brutos (que incluye los costos de servicios públicos) aumentó un 80 por ciento. Esa es la cruel realidad en cifras. Es más, parece que los alquileres aumentaron implacablemente, incluso en los 70 y en la primera década del siglo XXI, cuando la mediana de ingresos real sufrió una caída.

En la figura 1B (en la página siguiente) se muestra que la diferencia entre el crecimiento de los alquileres y los ingresos fue aún más pronunciada en el extremo inferior de la cadena: los alquileres del percentil 25 aumentaron un 94 por ciento entre 1960 y 2016, mientras que los ingresos del percentil 25 aumentaron solo un 7 por ciento. Pero los alquileres superaron a los ingresos en toda la cadena. En la figura 1C se muestra el mismo patrón, aunque menos pronunciado, para el percentil 75 de ingresos y alquiler. Los saltos más drásticos en las cargas de alquiler se dieron en las décadas de 1970 y 2000. En resumen, todos los inquilinos destinan al alquiler una proporción mayor de su ingreso que hace algunas décadas. Para las personas con ingresos por debajo de la mediana, esto significa menos dinero restante para otros gastos. 

Según la evidencia, los hogares con alta carga de alquiler gastan menos en bienes y servicios esenciales. En el informe de 2018 “State of the Nation’s Housing” (“Estado de las viviendas de la nación”), elaborado por el Centro Conjunto de Harvard para el Estudio de la Vivienda, se indica que en 2016 los inquilinos del cuartil inferior de ingresos con carga de alquiler gastaron casi US$ 650 menos en bienes y servicios no relacionados con la vivienda (como alimentos, atención médica y transporte) que los hogares del cuartil inferior sin carga de alquiler (Centro Conjunto de Harvard para el Estudio de la Vivienda 2018). Sandra Newman y Scott Holupka (2014) coinciden en su conclusión de que las familias de bajos ingresos con mayores carestías de vivienda gastan menos en actividades que enriquecen a los niños.

La función del gobierno local

Considerando el poder que tienen las acciones del gobierno local para abordar la crisis de asequibilidad de viviendas, sorprende que su función esté tan poco definida y que reciba un respaldo tan deficiente. No hay consenso acerca de qué implica una estrategia local de vivienda y ni siquiera de que toda comunidad debería tener una. En contraste con la amplia red de defensores, think-tanks e investigadores centrados en las políticas federales de vivienda, solo un puñado de organizaciones se dedican a ayudar a los gobiernos locales a desarrollar estrategias de vivienda más efectivas. Además, hay muy pocas investigaciones formales que evalúan cuáles son las estrategias más efectivas.

En un intento por definir mejor la función del gobierno local y desarrollar una guía basada en la evidencia para sus dirigentes, en 2015 los autores reunieron una comunidad de práctica sobre políticas locales de vivienda: 14 de los mejores especialistas de todo el país, quienes, en su mayoría, trabajan en ciudades muy costosas. El grupo central de trabajo incluyó a un miembro del ayuntamiento, comisionados de la vivienda (en ejercicio y retirados), desarrolladores privados y sin fines de lucro, entidades crediticias, intermediarios del desarrollo comunitario, asesores y dirigentes comunitarios. La comunidad de práctica identificó los seis principios de panorama completo que se enumeran a continuación, para definir y guiar a los gestores de políticas. Todos ellos se describen con más detalle en el informe.

• Las políticas locales de vivienda son importantes. Los municipios pueden hacer muchas cosas para mejorar la capacidad de pago. De hecho, los gobiernos locales están mejor posicionados que otros niveles del gobierno para liderar las labores y hacer frente a sus problemas de vivienda.
• Toda comunidad debe tener una estrategia local de vivienda. Si bien casi todas las ciudades y condados tienen una o más políticas que afectan a la asequibilidad y otros resultados de la vivienda, la mayoría no desarrolló una estrategia formal . . . Lo importante es iniciar el proceso de desarrollo de una estrategia formal con metas bien articuladas, herramientas de políticas y métricas para registrar el avance.
• Los municipios deben desarrollar enfoques cabales que reflejen las políticas de múltiples organismos locales. La coordinación puede resultar difícil, pero dado que en muchas jurisdicciones las dificultades son multifacéticas y complejas, los gobiernos locales que implementan varias herramientas para hacer frente a sus problemas de vivienda tienen posibilidades de hacer avances más significativos.
• Las estrategias locales de vivienda deben ser equilibradas. Es importante pensar en todo el abanico de necesidades para maximizar la aceptación política de la estrategia y la probabilidad de que esta tenga buenos resultados.
• Involucrar a un grupo diverso de partes interesadas para que los municipios puedan desarrollar estrategias efectivas y bien implementadas. Los funcionarios deberían involucrar a los miembros de la comunidad, en particular la gente de color y de bajos ingresos y los grupos marginados desde el comienzo del proceso. Al incluirlos, la estrategia que se elabore será más sólida y ayudará a evitar demoras en la implementación. Además, invertir en la participación comunitaria mejora la relación a largo plazo entre el gobierno y la comunidad, para los procesos futuros de planificación.
• Las estrategias locales de vivienda deben incluir objetivos mensurables y un proceso de elaboración de informes para garantizar la responsabilidad. Algunas ciudades adoptaron objetivos en función de la cantidad total de unidades asequibles o de vivienda que se crearon. Estos objetivos numéricos de panorama completo ayudan a medir y describir el avance, y los gestores de políticas y el público los entienden fácilmente. Sin embargo, suelen omitir matices importantes, como el tamaño de las unidades, los niveles específicos de ingresos de los hogares que pueden pagarlas y la cercanía a escuelas buenas y transporte público . . . Al adoptar una serie de metas, en vez de un solo objetivo, se puede entender mejor el progreso de la comunidad.

Acerca de los autores

Ingrid Gould Ellen  es profesora de la cátedra Paulette Goddard de políticas y planificación urbana de la Escuela Superior Wagner de Servicios Públicos de NYU, y directora del cuerpo docente en el Centro Furman para Bienes Raíces y Políticas Urbanas de NYU.

Jeffrey Lubell es director de Iniciativas Comunitarias y de Vivienda en Abt Associates.

Mark A. Willis es miembro sénior de políticas en el Centro Furman para Bienes Raíces y Políticas Urbanas de NYU.

Referencias

Duncan, Greg J., Pamela A. Morris y Chris Rodrigues. 2011. “Does Money Really Matter? Estimating Impacts of Family Income on Young Children’s Achievement with Data from Random-Assignment Experiments”. Developmental Psychology 47: 1263–1279.

Centro Conjunto de Harvard para el Estudio de la Vivienda. 2018. “2018 State of the Nation’s Housing”. Cambridge, MA: Universidad de Harvard (junio). https://www.jchs.harvard.edu/sites/default/files/reports/files/Harvard_JCHS_State_of_the_Nations_Housing_2018.pdf.

March, Elizabeth L., Stephanie Ettinger de Cuba, Annie Gayman, John Cook, Deborah A. Frank y Alan Myers. 2009. “Rx for Hunger: Affordable Housing”. Boston, MA: Children’s HealthWatch y Medical-Legal Partnership (diciembre).

Newman, Sandra J. y Scott C. Holupka. 2014. “Housing Affordability and Investments in Children”. Journal of Housing Economics 24: 89–100.

Schwartz, Amy Ellen, Keren Horn, Ingrid Gould Ellen y Sarah Cordes. 2020. “Do Housing Vouchers Improve Academic Performance? Evidence from New York City”. Journal of Policy Analysis and Management 39(1): 131–158.

La alcaldesa Sumbul Siddiqui inmigró a los Estados Unidos desde Karachi, Pakistán, a los dos años, junto con sus padres y su hermano gemelo. Creció en una vivienda asequible en Cambridge, Massachusetts, y se educó en escuelas públicas de la ciudad. Se graduó en la Universidad Brown y trabajó como miembro de AmeriCorps en New Profit, una organización sin fines de lucro dedicada a mejorar la movilidad social familiar. Tras graduarse de abogada en la Universidad Northwestern, regresó a Massachusetts y ejerció su profesión en Northeast Legal Aid para las ciudades posindustriales Lawrence, Lynn y Lowell. Fue electa concejala de la ciudad de Cambridge en 2017 y alcaldesa en 2020. Defiende a los residentes más vulnerables de la ciudad y lucha para crear viviendas asequibles, evitar el desplazamiento y promover el acceso equitativo a la educación. Durante la pandemia, aumentó el acceso a Internet para familias de bajos ingresos y ofreció pruebas gratuitas de COVID a todos los residentes de Cambridge. Su agenda incluye la promoción de calles, parques e infraestructura limpios y resistentes al cambio climático, en un intento por lograr que Cambridge sea una comunidad más equitativa y con mayor compromiso civil. 

Hace poco, la alcaldesa Siddiqui habló con Anthony Flint para una serie de entrevistas con dirigentes de ciudades que tuvieron una función de particular importancia en los 75 años de historia del Instituto Lincoln. A continuación se presenta una transcripción editada de la entrevista. La versión completa está disponible en el pódcast Land Matters.

Anthony Flint: Cambridge está llamando mucho la atención este último tiempo debido a una nueva política que permite ciertos aumentos de altura y densidad en determinados lugares, si los proyectos son asequibles al 100 por ciento. ¿Nos puede contar sobre esa iniciativa y sobre cómo está evolucionando?

Sumbul Siddiqui: Aprobar la superposición de viviendas asequibles fue muy importante para mí y muchas personas del Concejo. Se propuso crear una zonificación superpuesta en toda la ciudad que admitiera desarrollos de vivienda totalmente asequibles con el fin de competir mejor con los de valor de mercado . . . el objetivo es tener desarrollos multifamiliares y de casas adosadas en zonas donde ahora no se admiten . . . En la ciudad, la brecha entre la gente de altos y bajos ingresos es cada vez mayor, y, además, siempre hablamos de la diversidad como valor y sobre cómo podemos mantenerla. Creo, y no soy la única, que lo esencial es crear opciones adicionales de viviendas asequibles para que más personas se puedan quedar en la ciudad. Hasta ahora, hemos visto a muchos desarrolladores de viviendas asequibles, como nuestra autoridad de la vivienda y otras sociedades de desarrollo comunitario, organizando reuniones comunitarias acerca de propuestas que, en ciertos casos, podrían añadir más de 100 unidades a las que ya iban a construir.

AF: Este tipo de cambios parecen permear hacia arriba a nivel local. Por ejemplo, recuerdo que Minneapolis prohibió la zonificación exclusivamente unifamiliar para que hubiera más viviendas multifamiliares en más lugares, y otras ciudades siguieron su ejemplo. ¿Es posible que otras ciudades adopten la superposición 100 por ciento asequible? ¿Había anticipado que podrían convertirse en modelo para otras ciudades?

SS: Sin dudas, creemos que puede ser un modelo. Sabemos que Somerville, una ciudad vecina, lo está investigando . . . Creo que todo es parte de la misión general de muchas ciudades: procurar ofrecer y crear más opciones de viviendas asequibles. Se trata de viviendas que puedan costear nuestros docentes, custodios, funcionarios públicos, letrados, quienes sean, para que puedan quedarse en la ciudad donde, quizás, crecieron, que debieron dejar y a la cual ahora quieren volver. Queremos que tengan esa oportunidad. Creo que aún hay mucha desigualdad en nuestra ciudad. Al haber crecido en viviendas asequibles en Cambridge . . . puedo afirmar que sin estas, yo no estaría aquí. Se trata de una iniciativa y una política importante, y espero que [sea] un modelo para otras ciudades del país.

AF: Hace ya varios años que Cambridge está en auge, y hubo muchos desarrollos residenciales más lujosos. ¿Nos puede contar sobre otras políticas que logren conservar más esa diversidad económica?

SS: En parte, alcanzamos esta disponibilidad de viviendas asequibles gracias al programa de viviendas inclusivas de la ciudad . . . conforme a estas cláusulas, los desarrollos de 10 unidades o más deben asignar el 20 por ciento de la superficie residencial a inquilinos de ingresos bajos y moderados, o compradores de ingresos moderados y medios. Así que fue una muy buena forma de crear viviendas cuando son tan buscadas en el mercado . . . cuanta más gente traigamos a la ciudad, más insaciable será la demanda de viviendas. 

Otra cosa en la que nos queremos centrar es en cómo usamos las propiedades públicas de la ciudad y las ponemos a disposición para desarrollar viviendas . . . Hemos trabajado mucho en opciones de posesión de vivienda para la ciudad, y procuramos tener un programa sólido en el que los residentes puedan inscribirse . . . La conservación también es una parte importante de la política de asequibilidad. Este año, estuvimos trabajando en la asequibilidad de unas 500 unidades en North Cambridge, cerca de los edificios donde yo me crie, e invertimos . . . quizás más de US$ 15 millones, para ayudar a conservar estos edificios a precio de mercado. En esencia, son propiedades que pronto ya no podrán usarse. Es un poco técnico, pero hay muchas herramientas, y aún hay mucho por recorrer.

AF: ¿Cómo evidenció la pandemia las desigualdades y los problemas de justicia racial que parecen estar arraigados, de cierta forma, en los resultados económicos de la ciudad y la región?

SS: La pandemia puso en evidencia muchas diferencias estructurales . . . y vivimos en carne propia el impacto desproporcionado que tuvo la COVID en las comunidades de color. Resaltó problemas antiguos relacionados con la igualdad en la atención médica, y hemos visto que muchas familias de ingresos bajos no llegan a fin de mes. Una gran cantidad de gente perdió el empleo debido a la crisis de salud pública, pero aún debe pagar el alquiler y los servicios, y comprar comida para toda la familia. Muchos de los problemas que vimos durante la pandemia no son ninguna novedad, pero, como dije, ahora estas verdades dolorosas se ven incluso en nuestra ciudad . . . y ya no podemos hacer la vista gorda.

Debemos actuar mucho más rápido. Yo siempre uso el ejemplo de las escuelas que debieron cerrar. Enseguida entregamos computadoras portátiles y brindamos acceso a Internet a los estudiantes. [Antes de la pandemia,] sabíamos que no tenían Internet en casa, que no tenían computadora, pero pensábamos: “Bueno, vamos a analizarlo” . . . Tendríamos que haber hecho todo esto desde antes. Entonces creo que algo bueno de todo esto ha sido que pudimos hallar soluciones rápidamente . . . Podemos hacer que la ciudad sea más accesible y asequible, y de verdad debemos llamar la atención a las injusticias cuando las detectamos.

AF: También se puede decir que la pandemia presentó la oportunidad de tomar medidas relacionadas con la sostenibilidad, al reconfigurar el espacio público. ¿Podría hablar sobre eso, y otras formas en las que intentan reducir las emisiones de carbono y generar resiliencia?

SS: Es una parte del trabajo en la que están pasando muchas cosas, y sin embargo a veces da la sensación de que vamos muy lento, considerando lo que sabemos. Asumimos el compromiso de acelerar la transición a cero emisiones netas de gases de efecto invernadero en todos los edificios de la ciudad. Tenemos una meta de cero emisiones netas para 2050. Hay varios incentivos, regulaciones y diversos grupos de trabajo que investigan cómo obtener la totalidad de la electricidad para el municipio de fuentes renovables, cómo simplificar las labores existentes para ampliar el acceso a financiamiento de eficiencia energética y asistencia técnica. 

Estamos revisando la norma de zonificación para asegurarnos de que [los estándares de] diseño sostenible exijan mayores niveles de construcción ecológica y eficiencia energética en obras nuevas y renovaciones importantes. Esta ciudad adora sus árboles, ¿no? Entonces siempre buscamos formas de preservarlos. Tenemos registrada una norma que protege los árboles, y en este mandato vamos a seguir reforzándola. Seguimos instalando estaciones de carga para vehículos eléctricos que son muy visibles en ubicaciones de acceso público. Hay . . . mucho ímpetu por incorporar infraestructura verde en parques urbanos, espacios abiertos y proyectos de reconstrucción de calles. Es un trabajo mancomunado.

AF: El Instituto Lincoln de Políticas de Suelo considera a Cambridge su hogar desde 1974, cuando David C. Lincoln, hijo del fundador, eligió como sede un lugar con universidades y organizaciones sin fines de lucro de renombre mundial. ¿Qué puede decir acerca de esta particularidad de Cambridge? Es decir, que tenga instituciones educativas, médicas y sin fines de lucro tan importantes para la comunidad.

SS: Creo que las universidades cumplen una función particularmente importante. Con la pandemia, he observado una colaboración muy importante entre instituciones educativas, organizaciones comunitarias, pequeñas empresas y residentes en labores que abordan las dificultades más urgentes . . . Broad Institute, de Harvard y MIT, en colaboración con el Departamento de Salud Pública de la ciudad de Cambridge, fue el primero del estado en ofrecer pruebas de COVID a residentes, empleados y todas las instituciones para personas mayores de la ciudad. En la actualidad, realizamos pruebas los siete días de la semana. Fue un resultado directo de esta colaboración, y de que estén aquí junto a nosotros. Ambas instituciones colaboraron con el fondo de socorro para catástrofes de la alcaldía . . . estábamos instalando un refugio de emergencia para personas sin hogar y todas las universidades colaboraron con fondos; ofrecieron subsidios de alquiler a sus inquilinos comerciales y gastronómicos; [y] hacen muchos aportes en las escuelas. Entonces, creo que este año, con el advenimiento de la pandemia, la asociación se fortaleció, y han sido fundamentales en el trabajo realizado en la ciudad. Son una gran parte de la comunidad . . . y han estado a la altura de las circunstancias cuando acudí a ellas.

Anthony Flint es miembro sénior del Instituto Lincoln y editor colaborador de Land Lines.

Fotografía: Sumbul Siddiqui fue elegido alcalde de Cambridge, Massachusetts, en 2020. Credit: Cortesía de Sumbul Siddiqui.

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Land Matters Podcast: Season 2, Episode 4: Cambridge Mayor Sumbul Siddiqui

“Si la mente no está desconcertada, no está en uso”.

– Wendell Berry

En el transcurso de mi carrera, he tenido la oportunidad de enseñar en muchos lugares y contextos diferentes, desde una escuela de formación profesional en South Shore, Massachusetts, hasta aulas de grado y posgrado en Nueva York, Carolina del Norte, Inglaterra, Italia y Rusia. Si bien el alumnado y las asignaturas han variado, hay un hilo conductor: enseñar es la mejor forma de aprender.

La mejor forma de descubrir las brechas en tu propio conocimiento es intentar comunicarlo a otra persona. La mejor forma de comprender cómo la gente absorbe la información y actúa según esta es participar activamente en ese proceso. No es un concepto novedoso: la expresión latina docendo discimus, que se suele atribuir a Séneca, significa “aprendemos enseñando”; en Alemania se promulgó un enfoque pedagógico llamado Lernen durch Lehren: “aprender desde la enseñanza”.

Lo primero que se aprende al enseñar es que es más que hablar desde un púlpito, entrar en un aula y lanzar información desde una postura de superioridad. Sí, es necesario dominar el tema, pero también es necesario ser consciente y estar en el momento: con mente abierta, predisposición para experimentar y, más que nada, oír a fin de reordenar el debate si las palabras no llegan como se esperaba.

Nuestro fundador, John C. Lincoln, gozaba, y mucho, de estas cualidades. Él priorizó la educación y la experimentación desde el primer día en la Fundación Lincoln. Lo motivaba la ferviente convicción de que el valor del suelo pertenece a la comunidad y se debería usar para su propio beneficio, concepto que escuchó por primera vez en una conferencia de Henry George, economista político y escritor. Lincoln difundió esta idea con su fecunda obra (panfletos, artículos e incluso “Lincoln Letter”, una publicación mensual) y mediante el financiamiento de instituciones educativas.

En 1949, apenas tres años después de establecer la Fundación Lincoln, redactó una carta en nombre de la Facultad Henry George (cuya labor financiaba y de cuya junta fue presidente durante 17 años) para promover un curso de debates de 10 semanas basado en la obra de George. “El curso no ofrece panaceas listas para usar ni fórmulas de chamanes”, advirtió. “Abre al debate y fomenta el análisis, a fin de intentar dilucidar las causas subyacentes de los problemas a los que se enfrenta el mundo moderno y descubrir los medios para resolverlos”.

Ese compromiso para debatir problemas y descubrir soluciones sigue siendo primordial en nuestra misión. Si bien nos enfrentamos a desafíos mundiales que John Lincoln no podría haber previsto, desde el cambio climático hasta la COVID, algunos problemas de su época nos resultan bastante conocidos: desigualdad económica, costos de vivienda exorbitantes, injusticia social y uso excesivo o abuso de recursos naturales, por mencionar algunos.

Tras la muerte de John Lincoln, en 1959, David Lincoln tomó las riendas de la fundación familiar. Poco después expandió el compromiso de su padre para con la educación: otorgó subsidios a Claremont Men’s College, de California, las universidades de Virginia, Nueva York y Chicago, y el Urban Land Institute (Instituto de Suelo Urbano). Una década más tarde, la Fundación Lincoln estableció el Land Reform Training Institute (Instituto de Capacitación sobre Reforma Territorial) en Taipéi, que hoy se llama International Center for Land Policy Studies and Training (Centro Internacional de Estudios sobre Capacitación y Políticas de Suelo), y sigue estando asociado al Instituto Lincoln. Además, David y Joan, su esposa, hicieron generosos aportes a la Universidad Estatal de Arizona y otras instituciones.

Si bien David respaldaba la educación en otras instituciones, soñaba con fundar una organización independiente que pudiera realizar su propia investigación sobre políticas de suelo; un lugar que pudiera desarrollar e impartir cursos junto con instituciones adeptas sin ser cautivo de ellas. La fundación del Instituto Lincoln de Políticas de Suelo, en 1974, fue un paso arriesgado, una incursión en la pedagogía activa que impulsa nuestra labor de hoy y que, a su vez, podría ayudarnos a aprender más.

En las casi cinco décadas desde que David Lincoln dio ese salto, hemos enseñado a personas de todo el mundo y aprendido de ellas, desde estudiantes de grado que están incursionando en la incorporación de conceptos básicos hasta profesionales urbanos expertos que desean expandir sus habilidades. Hemos dado cursos sobre recuperación de plusvalías y mercados del suelo en América Latina; sobre tasación e impuesto a la propiedad en Europa Oriental y África; sobre financiamiento y conservación municipales en los Estados Unidos y China; y muchos más. En la última década, nuestros cursos y capacitaciones llegaron a casi 20.000 participantes.

En el camino, aprendimos varias lecciones importantes. Por ejemplo, aprendimos que cuando se trata de capacitación sobre políticas de suelo, hay brechas cruciales. Al prepararnos para lanzar una campaña sobre el estado fiscal de los municipios en 2015, realizamos una encuesta extraoficial con la Asociación Americana de Planificación para determinar cuántas facultades de grado de planificación exigían a sus estudiantes realizar cursos sobre financiación pública. ¿La respuesta? Ninguna. Para abordar esta omisión desconcertante, desarrollamos un plan de estudios sobre financiación pública para planificadores, y desde entonces lo hemos impartido en Beijing, Chicago, Dallas, Taipéi y Boston en diversos formatos: desde un programa de tres días con certificación profesional hasta un curso de un semestre para estudiantes de posgrado.

También aprendimos que los profesionales que trabajan con políticas de suelo están ávidos de capacitaciones prácticas, y que la gente valora muchísimo los cursos oficiales. El año pasado, con la llegada de la pandemia, el personal probó nuevos enfoques virtuales que fomentaran la participación e involucraran más a la gente. Por ejemplo, grabaron presentaciones que se podían ver antes de las sesiones en vivo, o expandieron a varios días lo que en persona habría sido un cronograma estrecho. En algunos casos, llegamos a más gente: por ejemplo, un seminario virtual sobre tributación en Europa Oriental llegó a 500 personas, en vez de a las 40 que habrían participado con un formato presencial. En otros, llegamos a una base de mayor diversidad geográfica, y a la vez mantuvimos baja la cantidad de inscripciones para fomentar la participación y el aprendizaje activo. Si bien ya estamos planificando volver a la capacitación presencial, ahora sabemos aprovechar las posibilidades que ofrece la formación virtual y esperamos poder ampliar esa oferta.

Este año, sobre la base de lo que aprendimos y en honor a la tradición de la familia Lincoln de dar grandes saltos, lanzaremos nuestro primer programa con título oficial junto con Claremont Lincoln University (CLU), una universidad de posgrado en línea sin fines de lucro dedicada a la educación con consciencia social. Junto con CLU hemos creado programas asequibles y en línea de Maestría en Administración Pública y en Liderazgo Sostenible, y estamos trabajando en una tercera opción: la primera Maestría en Políticas de Suelo de los Estados Unidos, que esperamos se inaugure pronto.

Estos programas de posgrado, que se pueden realizar en entre 13 y 20 meses, son una forma de repensar la educación superior desde las bases. Se diseñaron específicamente para profesionales en ejercicio que necesiten adquirir habilidades prácticas que puedan implementar en la vida diaria, mientras ejecutan su trabajo. Ambos son integradores y ágiles. El personal del Instituto Lincoln diseñará e impartirá varios cursos, y usará casos de estudio reales y análisis transectoriales para abordar temáticas como financiación pública y compromiso cívico. Hacia fin de año, yo impartiré un curso sobre sostenibilidad urbana, y ayudaré al alumnado a adquirir los conocimientos y las habilidades que necesitan para identificar desafíos urbanos, diseñar intervenciones para la sostenibilidad de las ciudades y movilizar recursos para implementar dichas soluciones. Y no tengo dudas de que aprenderé mucho en el proceso.

Los estudiantes que se inscriban en CLU no lo harán solo para adquirir un título de posgrado, también lo harán para explorar dificultades, descubrir soluciones y ser parte de un movimiento nacional de aprendices permanentes. La crisis climática nos presiona de formas nuevas y alarmantes, la infraestructura se cae a pedazos y las viviendas asequibles son una especie en peligro de extinción. Con todo esto, los funcionarios públicos se enfrentan a desafíos que parecen insuperables y tienen cada vez menos recursos. Este programa formará una red cada vez mayor de personas instruidas y activas que podrán resolver problemas y usar las políticas de suelo para abordar nuestras dificultades ambientales, económicas y sociales más escabrosas.

El Instituto Lincoln está decidido a “hallar respuestas en el suelo”. No afirmamos tener todas las respuestas. Nuestro compromiso es hallarlas mediante la investigación y colaboraciones con partes asociadas en todo el mundo. Mediante iniciativas como este convenio con CLU, seguiremos enseñando, aprendiendo y experimentando; y, como escribió John Lincoln en 1949, trataremos de “echar una luz nueva y escrutadora sobre las cuestiones esenciales que nos inquietan a todos”.

Para obtener más información sobre el convenio entre Claremont Lincoln University y el Instituto Lincoln de Políticas de Suelo, y las oportunidades de colaboración actuales, visite www.claremontlincoln.edu/lincolninstitute75.

George W. McCarthy es presidente y director ejecutivo del Instituto Lincoln de Políticas de Suelo.

Fotografía: La sede de CLU en Claremont, California. Crédito: CLU.

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New Fellowship: Lincoln Institute Launches Fellowship for Claremont Lincoln University’s Master in Public Administration Program

Developed in partnership with and reprinted with permission from the American Planning Association. This article originally appeared in PAS QuickNotes and is available for download as a PDF. 

The accelerated pace of change and increased uncertainty about the future make it ever more difficult to imagine what is to come. Creating a community vision and planning for it require knowledge about potential drivers of change and a nimble process that allows planners to pivot while the future is approaching. 

Foresight (also called strategic foresight) is an approach that aims at making sense of the future, understanding drivers of change that are outside of one’s control, and preparing for what may lead to success or failure in the future. Applying foresight in cycles creates agility and enhances one’s preparedness for disruption before it happens. In today’s quickly changing world, it is important for planners to integrate foresight into their work to make their communities more resilient. 

Background 

In the business world, strategic foresight is used to “future-proof” a product, a business plan, or an entire company. Understanding how markets, consumer behaviors and preferences, or applications may change can help businesses to adapt as needed to remain successful and become more resilient. 

Using foresight in planning provides multiple benefits. Planners can use foresight to help their communities navigate change and uncertainty. It can make long-range planning more resilient and nimbler. And it can foster community engagement and allow for more inclusive and equitable outcomes. 

There are multiple approaches and methodologies to practicing foresight. The most important components (and most relevant to planning) include the following: 

Trend scanning: researching existing, emerging, and potential future trends (including societal, technological, environmental, economic, and political trends, or STEEP) and related drivers of change 

Signal sensing: identifying developments in the far future and in adjacent fields outside of the conventional planning space that might impact planning 

Forecasting: estimating future trends 

Sense-making: connecting trends and signals to planning to explore how they will impact cities, communities, and the way planners do their work 

Scenario planning: creating multiple plausible futures. 

In foresight, engaging diverse teams with diverse perspectives is critical to avoid missing signals or trends that might not be obvious or seem immediately related to planning. For planners, engaging the community in foresight makes the process more inclusive and will result in equitable and sustainable solutions. 

Integrate Foresight into Your Community Vision 

It is important to understand the difference between creating a vision and practicing foresight. In a visioning process, the community together with planners create a vision of the future and identify goals and objectives based on the community’s values. A visioning process usually starts in the present, analyzing current challenges that need to be overcome, current and potential future needs that must be addressed, and mutual goals and objectives that need to be achieved. In short, community visioning starts in the present and creates goals for the future. 

In contrast, foresight starts with the future and reverse-engineers what needs to happen today to achieve the most desirable outcome in the future. Foresight combines the processes of forecasting and backcasting (understanding how to prepare for what’s to come with a vision of the ideal community in mind). Trend scanning, signal sensing, and the understanding of external drivers of change will reveal potential roadblocks the community might encounter along the way toward its envisioned future. A good understanding of these potential disruptions is crucial to be able to create a plan—not just for what the future in 10 or 20 years will look like, but for how to achieve the community vision and goals while pivoting and adapting along the way. 

Prepare for Multiple Plausible Futures 

The practice of foresight is not a crystal ball and will not predict the future. Rather, it helps to develop ideas of what the future could potentially look like. Planners can use foresight to consider multiple plausible futures based on different potential drivers of change. 

Exploratory scenario planning is a useful tool to create alternative futures. It can help planners prioritize different drivers of change and create scenarios with the ones that seem to have the biggest impact, that communities are least prepared for, and that are most likely or certain to occur. Exploratory scenario planning can be done in a variety of ways, including SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) analysis, formulating “what if” questions (what will happen if trend X occurs . . .), and using axes of uncertainty (a two-by-two matrix that interconnects different drivers of change to create alternative plausible futures and to assess future risks or opportunities). 

Ideally, scenarios range from visionary (best case, success, or transformative scenarios) to expectable (conventional expectations) to challenging (worst case, failure, or dystopian scenarios) to cover all grounds when creating alternative paths towards the future. 

Create a Nimble Plan for an Uncertain Future 

Long-range planning is important, but it needs to be agile and adjustable. The goal of integrating foresight into community visioning is to prepare for uncertainty on the path towards the future. 

As the world around us is changing, the community vision and the plan to achieve it need to be regularly updated and adjusted. What might be an ideal future from today’s perspective could be unachievable or problematic in five or 10 years. For instance, in 2005 no one would have thought that a telephone would change the ways people move around town, how planners connect with their communities, or how data is collected. Then the iPhone changed everything. 

To create the needed agility and a nimble plan that allows for pivoting and changing directions, foresight needs to be practiced in cycles. Continuous observations, discovery, and sharing of signals and trends, including regular scenario planning to create alternative paths towards the future, are crucial. 

It can be helpful to create a “trend radar,” categorizing trends and drivers of change as immediate (or critical), near-term, or long-term. This will provide guidance on what decisions are needed now, what planners need to start preparing for, and what they need to keep watching and learning about to understand potential implications. 

Continuous monitoring of developments around us and on the horizon and adjusting the plan every one or two years will enhance the community’s resilience and preparedness for the future. 

Conclusions 

Planners play crucial roles in shaping inclusive and equitable futures for their communities—and they must be able to imagine the future to shape it and prepare for it. Practicing foresight and future literacy provides an opportunity for planners to create more resilient communities by better preparing for potential disruptions, by developing equitable solutions before a challenge arises, and by finding inclusive mechanisms to change directions when needed without leaving anyone behind. 

This PAS QuickNotes was prepared by Petra Hurtado, Ph.D., research director at the American Planning Association.  

Image Credit: American Planning Association

Further Reading from the American Planning Association 

APA Foresight, American Planning Association 

COVID-19, Communities, and the Planning Profession, APA Blog 

Learn, Prepare, Act — APA’s Approach to Foresight, Planning 

Other Resources 

Beard, Alison, and Curt Nickisch, with Mark Johnson. 2020. “To Build Strategy, Start With the Future.” HBR IdeaCast, May 12, Episode 740. 

Lincoln Institute of Land Policy. 2021. Consortium for Scenario Planning. 

Ryan, Rebecca. 2021. What Is Foresight? 

Webb, Amy. 2016. The Signals Are Talking: Why Today’s Fringe is Tomorrow’s Mainstream. New York: Public Affairs/ Perseus Books.