The Lincoln Institute of Land Policy today launched a new enterprise to expand the use of advanced technology for land and water conservation—The Center for Geospatial Solutions (CGS). The center will give people and organizations the tools they need to manage land and water resources with precision, at the scale required to confront pressing challenges such as climate change, loss of habitat, and water scarcity.

The center will provide data, conduct analysis, and perform specialized consulting services that enable organizations of all sizes in the nonprofit, public, and private sectors to deploy geographic information systems (GIS), remote sensing, and other geospatial technologies. The center will help practitioners to overcome barriers such as a lack of staffing, resources, or expertise, which have hindered the adoption of geospatial technology, especially in the nonprofit sector.

“If land and water managers, conservationists, and governments are to meet rapidly accelerating social, economic, and environmental challenges, including climate change, they need to work together at larger scales and make use of every possible tool,” said Anne Scott, executive director for the Center for Geospatial Solutions. “The Center for Geospatial Solutions will enhance collective access to better data and analysis, so that practitioners and decisionmakers can act collaboratively on the best information available.”

The center will deliver services directly to nonprofit organizations, foundations, governments, and businesses, and will also work with funders to guide and administer grants. The center will also use the resources and expertise of the Lincoln Institute, which is organized around the achievement of six goals: sustainably managed land and water resources, low-carbon, climate-resilient communities and regions, efficient and equitable tax systems, reduced poverty and spatial inequality, fiscally healthy communities and regions, and functional land markets and reduced informality.

“My wife, Laura, and I developed Esri to help people make better decisions for our world, and that is what the Center for Geospatial Solutions is accomplishing,” said Jack Dangermond, President and CEO of Environmental Systems Research Institute (Esri). “The Center for Geospatial Solutions will move the global environmental field over the next decade to meet goals set forth by scientists to save and restore our planet. The center’s combination of partnerships, shared resources, advanced data science and analysis fills an important niche to bring geospatial technology solutions to environmental organizations worldwide.”

The center will prioritize access to technology for people and communities that have been historically marginalized, governments in the developing world, under-resourced nonprofit organizations, startups, and businesses operating in developing or restricted economies. The center will build customized tools that can be tailored to fit the size and capacity of any organization.

“These are unprecedented times, which require broad vision combined with the practical implementation of innovative solutions,” said Breece Robertson, director of partnerships and strategy for the Center for Geospatial Solutions. “We can’t address global challenges like climate change and inequity without access to data, science and technologies that enable everyone to act effectively.”

The potential for geospatial technology to improve conservation is well demonstrated. In one powerful application, regional planners in Tucson, Arizona, worked with nonprofit partners, including the Lincoln Institute’s Babbitt Center for Land and Water Policy, to map the tree canopy, surface temperatures, and other data to help communities to better-manage stormwater, and to prioritize where to plant trees. In another case, Denver’s regional planning agency is using high-resolution maps to classify land cover into eight categories for a wide range of possible uses, including to understand habitat connectivity and quality to guide investment in green infrastructure.

In addition to advancing land and water conservation, geospatial technology can inform decisions in urban contexts. Its applications include analyzing cities’ carbon footprints, exploring the conservation potential of brownfield sites, revealing local variations in air quality, and mapping parks, open spaces, and urban corridors for wildlife.

“Some organizations are already using geospatial technology to understand what is happening on the ground with greater and greater precision,” said Jeffrey Allenby, director of geospatial technology for the Center for Geospatial Solutions. “The center will bring this capability to organizations of all sizes and scales by building customized tools that are easy to use for all staff, even those with no background or training in technology.”

“The center builds on the Lincoln Institute’s long track record of pioneering ideas that have transformed land policy,” Lincoln Institute President and CEO George W. “Mac” McCarthy wrote in an essay in Land Lines, the magazine of the Lincoln Institute. “The Center for Geospatial Solutions represents another transformational idea—by making land, water, and mapping technology universal, we can enable people and organizations to collaborate and achieve impact that is orders-of-magnitude greater than what they can accomplish today. Like lifting a fog, applying geospatial technology will enable anyone to see what is happening anywhere on the Earth. It will make the planet feel that much smaller, and the solutions to humanity’s toughest problems that much easier to grasp.”

For more information, visit cgs.earth or email cgs@lincolninst.edu.

Leadership of the Center for Geospatial Solutions

Anne Scott, Executive Director

Anne brings leadership experience in public and community health and international development, and she is particularly passionate about achieving cost-effective outcomes that can be replicated and scaled. She has lived and worked in Asia, Africa, and the Middle East on the implementation and evaluation of large-scale health and environmental programs funded by the U.S. and European governments, and philanthropic foundations. Anne has held executive positions at the Children’s Investment Fund Foundation in London, the Charlottesville (Virginia) Area Community Foundation and, most recently, Boston-based Pathfinder International. She is a prior board chair of the Chesapeake Conservancy. Anne has a Ph.D. in medical anthropology and an MBA in finance, as well as post-doctoral qualifications in science and diplomacy, and health and child survival.

Jeffrey Allenby, Director of Geospatial Technology.

Jeff brings a wealth of experience developing systems-focused solutions at the intersection of technology and the natural world. Prior to joining the Lincoln Institute, Jeff was the director of conservation technology at the Chesapeake Conservancy and cofounder of the Conservancy’s Conservation Innovation Center, building it from scratch into a globally recognized pioneer in the application of technology to improve environmental decision making in the Chesapeake Bay and across the world. Jeff worked previously for the University of Maryland Center for Environmental Science and the Maryland Department of Natural Resources on projects to support local climate change adaptation. Jeff has a M.E.M. and a certificate in geospatial analysis from Duke University and a B.S. from the University of Richmond. Jeff also serves as a member of the advisory board for the Internet of Water.

Breece Robertson, Director of Partnerships and Strategy

Breece has more than 18 years of experience leading collaborative and strategic initiatives that leverage data-driven platforms, GIS, research, and planning for the park and conservation fields. Breece combines geospatial technology and storytelling to inspire, activate, educate, and engage. During her career at The Trust for Public Land, she led geospatial innovations that supported the protection of 3,000+ places, over 2+ million acres of land, provided park access to over 9 million people, and achieved $74 billion in voter-approved funding for parks and conservation. She is a skilled leader, collaborator, implementer, and creative visionary with a legacy of building award-winning teams and community-driven GIS approaches for strategic conservation and park creation. Esri, the world’s leader in geographic information system (GIS) technology, twice has honored Robertson for innovation in helping communities meet park and conservation goals. In 2006, she was awarded the Esri Special Achievement in GIS award and in 2012, the “Making a Difference” award – a prestigious presidential award.

About the Lincoln Institute of Land Policy

The Lincoln Institute of Land Policy seeks to improve quality of life through the effective use, taxation, and stewardship of land. A nonprofit private operating foundation whose origins date to 1946, the Lincoln Institute researches and recommends creative approaches to land as a solution to economic, social, and environmental challenges. Through education, training, publications, and events, we integrate theory and practice to inform public policy decisions worldwide.

Will Jason is director of communications at the Lincoln Institute.

Image: NOAA Data Enterprise (NDE) VIIRS daily global active fire detections, UMD Geographical Sciences VIIRS Active Fire site, http://viirsfire.geog.umd.edu/pages/mapsData.php.

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City Tech: Precision-Mapping Water in the Desert

In communities across the country, parks and open space have seen dramatic increases in use this year as people sought refuge and respite from the COVID-19 pandemic. With public health guidelines recommending staying close to home, urban residents have been using public spaces in unprecedented numbers as places to exercise, be closer to nature, and socialize, dine, or shop at social distances. They have used public spaces to access essential services and to hold protests and demonstrations. The pandemic has elevated the value of parks and open space and has underscored the benefits for cities of creating more public spaces and more equitable access to them. It also has highlighted significant challenges, including how to pay for parks in the face of a looming fiscal crisis.

In many cities, the pandemic prompted city leaders to implement workarounds in neighborhoods without access to parks. The success of adaptive projects like widening sidewalks and bike lanes or closing streets to traffic has encouraged cities to continue to think creatively for the long term. COVID has also prompted discussions about how reimagining public space and creating new collaborations between public agencies could help city leaders make progress toward key urban goals, such as encouraging safer active-mobility options, expanding access to opportunity in underserved neighborhoods, converting vacant or underused land for public use, and developing greater climate resilience. Underlying all of this, the push for creating and maintaining traditional parks—and ensuring equitable access to them—continues.

“The pandemic has proven that parks are essential infrastructure,” says Adrian Benepe, who served until this fall as senior vice president and director of national programs for the Trust for Public Land (TPL) and was parks commissioner for the city of New York from 2002 to 2012. “It’s a great paradox that parks have never been more used or appreciated than now. Everything else was shut down, and parks were a last refuge.”

Even before COVID, parks and recreation had been identified as a growing priority for cities in every region of the United States. According to a 2019 analysis conducted by the National League of Cities, some 63 percent of mayors had outlined specific plans or goals related to parks and recreation in recent “state of the city” speeches, compared to just 28 percent in 2017 (Yadavalli 2019).

As the pandemic continues, many city leaders are asking themselves key questions:

• What have we learned about public parks and open space during the pandemic?

• What are the best practices for providing access to and expansion of public spaces?

• How do we reach out and listen to all communities about their open space needs?

• How can we think differently about our city’s spatial assets, and—perhaps most important—where do we find the land and financial resources to develop new ones?

Parks, Public Health, and Economic Recovery

Across the country, up to 30 percent of urban land typically is occupied by paved streets and parking lots. Parks and open space, by contrast, occupy only 15 percent of urban land. But a national survey conducted in May for the 10 Minute Walk coalition, which includes TPL, the Urban Land Institute, and the National Recreation and Park Association (NRPA), confirmed the crucial role of local parks and green spaces in maintaining physical and mental health and helping communities navigate toward recovery. Some 81 percent of the 1,000 survey respondents said increasing access to local parks and green spaces would help people enjoy the outdoors safely as states reopened (10 Minute Walk 2020). Two-thirds agreed that parks were important in maintaining physical and mental health, that access to local parks had become more important during the crisis, and that their quality of life would improve with better access to a park or green space near home. Urban respondents were most likely to value nearby green space.

These data points are backed up by years of research indicating that parks and open space provide many “cobenefits” for urban areas, where 80 percent of the U.S. population lives. Studies show that park use can lower the risk of stress, obesity, respiratory problems, cancer, and diabetes. Increased exposure to green space has also been linked to higher cognitive abilities, reductions in aggressive behaviors, and a stronger sense of community.

“The data are clear: Parks and green space soothe and console us, relax and restore us, reduce our anxiety, depression, and stress,” says physician and epidemiologist Dr. Howard Frumkin in Parks and the Pandemic, a TPL special report (TPL 2020b). Frumkin, a professor emeritus at the University of Washington School of Public Health, advised: “In this and in future pandemics, we’ll want to combine physical distancing and other infection-control measures with universal access to parks and green space, to help everyone get through hard times as safely as possible.”

In addition to public health benefits, parks and open space are highly valued as economic drivers. In a 2019 NRPA survey, 85 percent of respondents said they seek high-quality parks and recreation amenities when choosing a place to live (NRPA 2019). A March 2020 NRPA poll revealed that 94 percent of respondents recognize the importance of governments investing in infrastructure that promotes economic activity, including parks and trails (NRPA 2020). Proximity to parks increases property values as much as 20 percent, which in turn increases local tax revenues. High-quality public parks and open space also draw new businesses and visitors to cities. In Detroit, the $19 million, 2.5-acre Campus Martius Park helped attract new companies and redevelopment to downtown after it opened in 2004. In recent years, it has attracted over 2 million visitors annually and has helped catalyze more than $1 billion in real estate investments around the park, with billions more development dollars projected in a pipeline that would also lead to thousands of jobs.

Urban areas also derive multiple environmental benefits from parks and green space. Trees absorb pollution, producing billions of dollars in savings from cleaner air; their shade helps reduce the heat island effect by lowering urban temperatures. The ability of parks to absorb water is increasingly valuable, not just in coastal areas and riverfront communities, but also in cities seeking to control stormwater through green infrastructure. As part of Philadelphia’s $4.5 billion, 25-year Green City, Clean Waters program—a collaboration between the Parks and Recreation and Water departments that aims to capture 85 percent of the city’s stormwater runoff—the city pledged to add 500 acres of parks and green spaces in underserved neighborhoods.

Other local initiatives, including the School District of Philadelphia’s GreenFutures plan, the Rebuild Initiative, and TPL’s Parks for People Program, are contributing to the effort to expand access to public green space in the city.

Ensuring Access for All

In recent years, cities have been exploring ways to create more urban parks and open space, but “what’s unique at this moment is people are finally noticing inequities in park access and the urgent need for public parks close to where people live,” says Alyia Gaskins, assistant director of health programs for the Center for Community Investment (CCI) at the Lincoln Institute of Land Policy. In the context of recent demonstrations and discussions about race and racism, she says, “people are noticing that Black and brown communities are not only at greater risk from COVID-19, but also frequently excluded from the very health benefits parks provide.”

Across the country, more than 100 million people lack safe and easy access to parks within a half-mile of home, says TPL. That number represents about 28 percent of the U.S. population, including 28 million children. In the nation’s 100 largest cities, 11.2 million people lack easy access. The organization says ensuring everyone in those cities has a nearby park would require adding 8,300 parks to the 23,000 that exist. Even where parks are available, inequities exist. A TPL study released in August reported that across the United States, parks serving primarily nonwhite populations are half the size of parks that serve majority white populations and five times more crowded. Parks serving majority low-income households are, on average, a quarter the size of parks that serve majority high-income households, and four times more crowded (TPL 2020a).

During the pandemic, states and cities have varied widely in their approaches to parks and open space. Some cities closed waterfronts and limited park access. Others sought to manage crowds by implementing controls such as timed entries or one-way signs. At the popular Katy Trail in Dallas, where visitors at a single entrance increased from 22,834 in early March to 34,366 by late March, officials instituted a voluntary system that allowed access on alternate days based on the first letter of a visitor’s last name. Some cities prohibited parking at packed parks, prompting equity questions on behalf of people who did not have the proximity or ability to walk or bike there. Other cities addressed the surge in demand for parks by converting streets into pedestrian-friendly spaces. During the initial months of the shutdown, “parks became the most valuable resource in the city,” says J. Nicholas Williams, director of the Oakland Parks, Recreation, and Youth Development Department.

To offer room for recreation in neighborhoods where parks were overcrowded or nonexistent, Oakland closed 74 miles of streets to all but emergency vehicles and local traffic in April. The city relied on a network of streets identified in a 2019 bicycle plan that had been developed with the participation of 3,500 residents.

The Slow Streets program—some version of which has been enacted in cities from Tucson, Arizona, to Providence, Rhode Island—was well received by many Oakland residents, but was also criticized for its initial focus on predominantly white neighborhoods. Working with residents and community groups in more racially and economically diverse areas such as East Oakland, Slow Streets expanded into new neighborhoods and launched “Slow Streets: Essential Places,” which improved pedestrian safety along routes to essential services such as grocery stores, food distribution sites, and COVID-19 test sites.

The Slow Streets program continues, but Williams says Oakland, whose population grew 10 percent in the past decade to 433,000, faces a greater need: “Oakland continues to grow . . . we have to set aside more park land and more equitable access to parks and open space.”

Equitable Park Planning

“City parks are at the center of resilient and equitable cities,” says Catherine Nagel, executive director of City Parks Alliance (CPA), an independent nationwide organization that has worked with mayors to leverage more than $190 million to build urban parks in underserved communities. “Our research shows some of the ways cities can leverage the equity, health, and environmental benefits of parks are to identify new sources of funding, new cost-sharing partnerships, and new [sources of] support.”

Cities are funding parks with adjacent sectors, drawing on or partnering with water, housing, and health departments, and “leveraging outside of the traditional park world,” Nagel says. Property developers are building public parks, and cities are partnering with business improvement districts and nonprofit organizations for programming and management responsibilities. “Parks are more complex than people think,” Nagel says. “They need intensive programming and maintenance, ongoing revenue streams, and the ability to interface with and reflect community user and local needs.”

With support from the Robert Wood Johnson Foundation, CPA has worked on initiatives that analyze how cities are reallocating money to address equity concerns, how they’re leveraging funding from adjacent sectors, and how they’re innovating for equity and sourcing funding. CPA’s Equitable Park Funding Hub, an interactive online database set to launch this fall, will feature park funding opportunities related to brownfields, workforce development, community development, conservation, climate mitigation, and water and green infrastructure.

The Groundwork USA Network shares examples of park and green infrastructure projects that focus on community ownership and health equity gains for long-term residents in Reclaiming Brownfields (Groundwork USA 2017). In one project, Groundwork Denver helped with visioning, planning, and fundraising to transform a 5.5-acre brownfield site into the Platte Farm Open Space for the Globeville neighborhood in North Denver. Residents of the predominantly low-income Latinx neighborhood, which is surrounded by former industrial sites and bisected by interstates, led the project to restore native shortgrass prairie and install a pollinator garden and paved walking and biking trails. A $550,000 grant from the Colorado Department of Public Health and Environment paid for construction and maintenance, which will be completed by the City and County of Denver Departments of Parks and Recreation and Transportation and Infrastructure.

The Denver project illustrates how cities can reimagine current assets. While most don’t have large tracts of vacant land, says Benepe of TPL, they could creatively retrofit brownfields, abandoned industrial sites, sanitary landfills, or railroad and utility rights of way, as high-profile projects like the High Line in New York and Millennium Park in Chicago have shown. Benepe says every city should analyze the equity of its park system and identify potential park and open space sites in underserved neighborhoods.

CCI’s Gaskins says the first step in equitable park planning is to “be in conversation with communities to get their vision for what they want parks to be, whether that’s building new parks or reimagining existing spaces.” Proximity and access are important, she says, “but it’s also the quality of the park and whether people feel welcomed and safe”—both in the park and en route to it.

Particularly in neighborhoods affected by gentrification, longtime residents often don’t feel like amenities such as parks that are introduced with new development are intended for them, Gaskins says. With new development, planners and other city officials should ensure a robust community engagement process. “Parks are more than infrastructure,” she says. “They offer access to programs and services, gathering spaces, and job opportunities that are also important for advancing health equity.”

Paying for Parks in Lean Times

Following the 2008 financial collapse, parks budgets were cut early and were among the last municipal budget items to recover. From 2009 to 2013, park spending dropped 21.2 percent, says NRPA, and by 2013, parks and recreation represented only 1.9 percent of local government expenditures. Deferred park maintenance for many large cities has been estimated in the billions of dollars.

Will parks budgets meet the same fate in the age of COVID? A late-June NRPA survey of more than 400 parks and recreation leaders found that two-thirds of their agencies had been asked to reduce operations spending between 10 to 20 percent for the fiscal year in effect on July 1, and 57 percent were facing 50 to 59 percent median reductions in capital spending. One in five reported their capital budgets had been zeroed out (Roth 2020).

Park advocates warn that city park systems have reached a critical tipping point, with heavy use and COVID-related budget cuts risking irreversible damage in 2020 and beyond. Some say priority funding for maintenance is critical to ensure that parks and green spaces are safe, attractive, and used, while others say investments in new capital projects would do more to help stimulate the economy for COVID recovery. Rachel Banner, NRPA director of park access, notes that park budgets that rely more on property taxes, which have been stable during the pandemic, may be in better shape than those that rely primarily on sales tax revenues. “Diversity in revenue streams is important,” says Banner. “Think about what’s important for resiliency in an economic downturn, like drawing from a variety of sources.”

One successful strategy NRPA has seen is to allocate a standard proportion of the general fund to parks and open space, “especially now that they are absolutely essential.” To address park equity in the capital budget, Banner says, some cities use prioritization criteria related to factors such as the quality of park space, age of equipment, ADA compliance, and neighborhood demographics including income, race, health outcomes, and car ownership.

In many cities and counties, dedicated tax campaigns have shown success in generating a significant portion of parks and open space funding. In March, Oakland voters passed Ballot Measure Q to create a 20-year tax, with 64 percent of the resulting revenues directed for parks, landscape maintenance, and recreational services beginning in FY 2020–2021. The success of Measure Q demonstrated that city residents have “turned a corner in recognizing the value of parks and open space,” says Oakland parks director Williams. While Measure Q doesn’t provide funding for new parks and open space, he says, it does address equity by providing funds to maintain and program smaller community and pocket parks. The measure was projected to bring in $13.4 million for parks in FY 20–21, a figure that hadn’t changed as of the city’s mid-cycle budget review this summer but will continue to be reviewed, Williams says.

Other successful ballot efforts include Denver’s Measure 2A, passed in 2018 and known as the Parks Legacy Fund. Between 2012 and 2017, the city’s population grew 11 percent, but park space increased by only 5 percent; the city also faced $130 million in deferred park maintenance. Combined with general funds, the Parks Legacy Fund was projected to produce $37.5 million a year to renovate parks, acquire land, and build new parks, trails, and open spaces, prioritizing high-need communities. The city expects to revise its budget to reflect COVID-related impacts this fall.

Last year, a ballot measure in New Orleans created hundreds of millions of dollars for parks over 20 years, with a priority for lower-income areas, says Bill Lee, TPL senior vice president of policy, advocacy, and government relations. Despite COVID’s impact on local economies, Lee is optimistic about other ballot-related funding prospects: “More than three-quarters of these measures pass in good and bad economic times, in red and blue states, because people see the value of parks and open space.”

Oklahoma City can attest. In November 2019, the city opened a 36-acre portion of Scissortail Park in the downtown core, on brownfield land that formerly featured abandoned buildings and junkyards. This first phase of the $132 million project features amenities such as a playground, interactive fountains, roller rink, café, performance stage, lake with boathouse and boat rentals, demonstration gardens, farmers’ market, lawn and promenade, and nearly 1,000 trees.

Scissortail Park is located next to the city’s new convention center and near the downtown library, arena, ballpark, and streetcar, all of which received funding from the Metropolitan Area Projects (MAPS) tax, a voter-approved penny sales tax created in 1993 to pay debt-free for projects to revitalize downtown and improve the city’s quality of life. A public-private partnership, the park also has benefitted from millions of dollars in donations, and it earns income from event and equipment rentals, sponsorships, food and beverage concessions, memberships, and grants. Ten years in planning and construction, the park by 2022 will include another 34 acres that will extend to the Oklahoma River with sports fields and natural areas, accessed by a bridge across Interstate 40.

Scissortail Park received a key allocation from the third round of MAPS funding; in December 2019, voters approved a fourth MAPS round, with $140 million dedicated to transforming the city’s neighborhood and community parks and sports facilities, part of a $978 million neighborhood and human services ballot measure.

“Scissortail is our cultural commons for downtown,” says Maureen Heffernan, CEO and president of the Scissortail Park Foundation, which manages the park and has kept it open with limited events and programming during the pandemic. Many people have expressed gratitude for Scissortail Park and the city’s nearby Myriad Botanical Gardens, which Heffernan also manages. “More than ever, beautifully maintained green space in urban areas has been a critical resource for people to enjoy and destress over the last few months,” she says. Urban parks “are something everyone wants and wants to fund, and they’re transformative,” Heffernan notes, adding that Oklahoma City “does not normally like to raise taxes, but residents have approved this MAPS tax because these tangible projects make a dramatic difference in people’s quality of life here.”

Park advocates also are looking to federal legislation for funding. The Great American Outdoors Act, signed into law in August, includes permanent funding from offshore oil and gas fees for the Land and Water Conservation Fund (LWCF), making $900 million per year available for public lands, including city parks and trails. LWCF’s Outdoor Recreation Legacy Partnership (ORLP) program is a source for annual grants for urban areas with more than 50,000 residents, providing $25 million last year in grants ranging from $300,000 to $1 million, with priority given to projects in low-income areas that lack outdoor recreation opportunities.

Parks advocates also have their eye on potential federal stimulus funds. In May, 100 organizations, including TPL, CPA, NRPA, the American Planning Association, and the U.S. Conference of Mayors, asked Congress to include $500 million for jobs related to building or renovating parks in low-income urban areas as part of a future coronavirus stimulus package.

Public-Private Partnerships

In some cases, partnerships with nonprofits make the creation of parks possible. The Western Reserve Land Conservancy (WRLC), a Cleveland-based nonprofit, has conserved over 60,000 acres and created over 155 parks and preserves in the region since the late 1990s. WRLC has raised over $400 million to help land banks demolish 40,000 abandoned or vacant properties throughout Ohio, securing land for low-income communities until it can be redeveloped into parks, green spaces, or sites for affordable housing and other purposes.

Through its Reforest our City program, WRLC has planted more than 10,000 trees in Cleveland; WRLC bought a landfill on a linear site next to the zoo, cleaned up contamination, and developed the 25-acre Brighton Park with a walking/biking trail. Located in a densely populated area, the $1 million park, due to open in October, will be planted with 1,000 trees next year, and will be managed by the Metroparks District, says Jim Rokakis, WRLC vice president and coauthor of The Land Bank Revolution (Rokakis 2020). WRLC is also creating six neighborhood parks in Cleveland’s Mount Pleasant neighborhood that it will own or manage.

Other cities rely on business and philanthropic support to fund parks. About 90 percent of the $19 million cost for Detroit’s Campus Martius Park and surrounding infrastructure was funded by Detroit corporations and foundations. Owned by the city, the park is managed by the Downtown Detroit Partnership. The Indianapolis Cultural Trail, an eight-mile pedestrian and bike trail connecting eight cultural districts in downtown Indianapolis, is undergoing a $30 million expansion with $20 million from the Lilly Endowment, Inc., $5 million from the city, and $1 million from the Anthem Foundation. Cities are also partnering with private developers to build and operate new parks and open space. Since 1993, New York City’s waterfront zoning has required developers to provide public access to the waterfront. The zoning has led to the redevelopment of industrial sites into multiple parks that provide public access and build climate resilience.

The six-acre Domino Park on Brooklyn’s East River, opened in 2018, is part of an 11-acre site that will include the adaptive reuse of the historic Domino Sugar refinery and 3.3 million square feet of mixed-use development with 2,200 housing units, 700 of them affordable. Brooklyn-based developer Two Trees Management, which invested $50 million to build the park and spends $2 million annually on operations, worked closely with the community to identify needs such as a short access road to make the park feel truly public. The park, designed by James Corner Field Operations, includes a waterfront esplanade, recreation facilities, interactive fountains, a five-block artifact walk of salvaged factory machinery, and 175 trees. It provides public waterfront access for the first time in 160 years.

Another promising financing option is land value return, a mechanism through which cities recover the increases in property value triggered by rezoning or by investments in infrastructure. Also known as land value capture, this tool “will be an effective way for cities to convert underutilized spaces into parks and open space,” says Enrique Silva, the Lincoln Institute’s director of international initiatives.

Silva says cities could recover zoning-related increases in land value to secure land and pay for park development. Cities also can recover value through higher property tax assessments that lead to higher municipal tax revenues. City-owned vacant sites intended for buildings the cities can’t currently afford to build could also become temporary or permanent parks and lead to additional land value capture opportunities, he says. Municipal planning tools such as special assessments and transferable development rights also can help fund parks, open space, and infrastructure improvements.

Parks and open space can increase value in the form of climate resilience and now, with COVID, will be viewed as adding social value, says Silva. “There’s increasingly a sense that an investment in parks and open space as public infrastructure is an investment worth making, one that will have increased relevance as more public space is needed,” says Silva. “To the extent that COVID is forcing everyone to rethink public space and there’s a premium on open space in cities,” he says, steps including converting streets for pedestrian use and establishing new parks and open spaces are “where planning is going to lead.”

Survey on Pandemic and Public Spaces

A global survey conducted by Gehl, the Copenhagen-based design and planning firm that reimagined Times Square in New York City for pedestrians and bicyclists, reveals the importance of public space during the pandemic. Some 2,000 respondents from 40 U.S. states, 68 countries, and nearly every continent, about two-thirds of whom hailed from urban areas, shared views on the value of public space in their daily lives:

• 66 percent used nearby public spaces at least once a day, and 16 percent used them several times a day.

• Top public space destinations included the neighborhood street and sidewalk (87 percent), essential places like grocery stores (72 percent), neighborhood parks (67 percent), and stoops, yards, or courtyards (59 percent).

• Two thirds reported walking more during the pandemic; among car owners, that figure was 69 percent. 

Gehl’s suggestions for improving access and reducing overcrowding of parks and open spaces include:

• Reallocate space to allow for more physically distant walking, biking, and rolling through sidewalk extensions, parking lane closures, or street closures at the block or multiblock level.

• Prioritize space reallocation measures in neighborhoods without walkable (less than 15-minute) access to parks and essential services.

• Manage flow into more congested public spaces by expanding the number of entrances or by designating gateways as entry-only or exit-only.

• To support seniors and other vulnerable populations, ensure new public spaces create opportunities for sitting at safe distances, not just moving through.

Source: Gehl (https://gehlpeople.com/blog/public-space-playsvital-role-in-pandemic).

Kathleen McCormick, principal of Fountainhead Communications in Boulder, Colorado, writes frequently about healthy, sustainable, and resilient communities.

Lead Image: According to the Trust for Public Land, more than 100 million people—including 28 million children–lack safe and easy access to parks in the United States. Credit: portishead1/iStock.

References

10 Minute Walk. n.d. “Our Research.” https://10minutewalk.org/#Our-research.

Groundwork USA. 2017. Reclaiming Brownfields: Highlights from the Groundwork USA Network. Yonkers, NY: Groundwork USA. https://groundworkusa.org/wp-content/uploads/2017/04/GWUSABrownfields-Highlights-2017.pdf.

NRPA (National Recreation and Park Association). 2020. The Economic Impact of Parks: An Examination of the Economic Impacts of Operations and Capital Spending by Local Park and Recreation Agencies on the U.S. Economy. Ashburn, VA: National Recreation and Park Association. https://www.nrpa.org/siteassets/research/economic-impact-study-summary-2020.pdf.

———. 2019. 2019 Engagement with Parks Report. Ashburn, VA: National Recreation and Park Association. September. https://www.nrpa.org/globalassets/engagement-survey-report-2019.pdf.

Rokakis, James, and Gus Frangos. 2020. The Land Bank Revolution: How Ohio’s Communities Fought Back Against the Foreclosure Crisis. Cleveland, Ohio: Parafine Press.

Roth, Kevin. 2020. “NRPA Parks Snapshot: June 24–26 Survey Results.” Open Space (blog), National Recreation and Park Association. June 26. https://www.nrpa.org/blog/nrpa-parks-snapshot-june-24-26-survey-results/.

TPL (Trust for Public Land). 2020a. The Heat Is On: With Temperatures Rising and Quality Parks Too Few and Far Between, Communities of Color Face a Dangerous Disparity. San Francisco, CA: The Trust for Public Land. https://www.tpl.org/sites/default/files/The-Heat-is-on_A-Trust-for-Public-Land_special-report.pdf.

———. 2020b. Parks and the Pandemic: A Trust for Public Land Special Report. San Francisco, CA: The Trust for Public Land. https://www.tpl.org/parks-and-the-pandemic.

Editor’s Note: This article originally appeared on the Columbia University Press blog.

COVID-19 has presented new challenges for leaders at all levels, forcing many to reconsider their emergency management processes. What are the impacts of the current public health crisis on disaster preparedness and community planning, and what will it take to build a more equitable and resilient future? We sat down with Laurie Johnson and Robert Olshansky, authors of the Lincoln Institute book After Great Disasters: An In-Depth Analysis of How Six Countries Managed Community Recovery and companion Policy Focus Report to discuss the pandemic and the path forward. Johnson, an internationally recognized urban planner specializing in disaster recovery and catastrophe risk management, has advised local governments and others following earthquakes, landslides, floods, hurricanes, and human-made disasters around the world. Olshansky is Professor Emeritus of Urban and Regional Planning at the University of Illinois at Urbana–Champaign and has published extensively on post-disaster recovery planning, policy for earthquake risks, hillside planning and landslide policy, and environmental impact assessment. Olshansky and Johnson also coauthored Clear as Mud: Planning for the Rebuilding of New Orleans, a book informed by their years on the ground after Hurricane Katrina.

Emma Zehner: What lessons from disaster recovery are most relevant to this pandemic? How is this public health emergency different from natural disasters you have dealt with in the past?

Robert Olshansky: With many disasters, we think about external factors, but the way this disaster manifests itself is in people. The threat, instead of a hurricane or earthquake, is every person we encounter, which sets up a different dynamic. The other unique aspect is the time delay and the exponential nature of the spread. These are counter to our normal cognitive processes. Masks seem to reduce the exponential factor, but the time delay is still there. So, yes, we have the ability to control things and in principal have the ability to change the trajectory of the disaster, but some of that is an illusion because the situation is so unusual.

Laurie Johnson: Yes, time is one of the four factors that governments can control. The others are money, information, and collaboration. This case is slightly different. With sudden onset disasters like earthquakes, you come to the disaster scene and begin to act. Right now, we can actually act while the pandemic disaster is unfolding and try to control how impactful it will be. This is also unusual because it is impacting all of the United States and most of the world at the same time. Historically, disaster management in the United States and many other countries has been built on the concept of mutual aid. We don’t have all of the fire trucks to fight all fires in California, so we rely on supplies from elsewhere. In the case of emergency management in the pandemic, we haven’t been as able to use these mutual aid principles. In every state and every city, supply chains have been impacted.

This has called for a different kind of collaboration. Most of the needed action is actually inaction, social distancing, which is counter to the idea of collaborative governance in the sense of empowering people to rebuild. Instead we are trying to empower people to do nothing, which is hard for leaders to get their head around.

It has also been interesting to note how public officials have defined essential services. To flatten the curve and keep people sustained, we had to consider and maintain a wider set of services than what we normally think about for natural disasters, in which essential services focuses primarily on mass care and shelter, water, and other basic infrastructure. In the pandemic, essential also included access (even if limited) to exercise and outdoor recreation, farmers’ markets and restaurant take-out services, for example.

EZ: To what extent has the pandemic prompted a questioning of standard disaster preparedness and management practices, especially spatial/territorial ones?

LJ: This pandemic has underscored the idea of local primacy in disasters and the importance of leadership at the local level. California is depending on county and city public health officials and others to really make things happen. I think it will be the same in terms of recovery. The civil protests have also pushed local leaders on how limited resources should be reallocated at the local level. So the pandemic has raised some good questions about the mutual aid management model, and reinforced the need for local primacy.

RO: It has become clear that the model of local primacy with resources from above is really the way that we need to do it. Now what is missing is a lot of the resources from above. One of those resources is technical guidance, which is the role that the CDC should play. Others include federal coordination, communication, funding to make social distancing feasible, funding to ensure that economic impacts are equitable, regulatory actions to scale up testing, and policy changes to spur production of needed supplies.

LJ: Also, during this pandemic, there is a whole structure of public health management that is not typically as dominant in natural disaster management. You have different leaders: the National Institutes of Health and the CDC, and state and local public health departments. On top of that, you have political leaders setting up their own task forces. It is definitely not as lean and efficient as when you have clear lines of authority through the emergency declaration process, but I think that a ton of learning has occurred.

EZ: Has the response to the pandemic provided new tools and ways of thinking for disaster planning? What responses do you point to as examples?

LJ: It was an aha moment for me to realize that we can be so much more deliberate in mitigating the impacts while we are in disasters that unfold with time (even wildfires and hurricanes in which the disaster event can last several days). We typically talk about resilience in terms of engineering, such as building barriers for floods, and adaptation. Those both typically happen either before disaster strikes or during the recovery stage. We don’t talk as much about resilience during the event. The decisions we make during the crisis can really affect our recovery trajectories differently. The same is true of wildfires and hurricanes, even though the event timeframe is more limited. Mass evacuation in real time can protect lives and also allow first responders to focus on managing the hazard, like firefighting, instead of evacuating people during the disaster. The evacuation process can really help set the recovery up. As we note in After Great Disasters, in New Orleans following Hurricane Katrina, people were evacuated all over the country, but there are things we don’t really know: How many got back and when? How many were able to establish productive and happy roots elsewhere? I now see that we do have more ways to design a good recovery in real-time with the decisions and actions we take as the disaster is unfolding. Another example is sea level rise, which has a slow onset with sudden shocks in the form of storms. We actually have ways we can mitigate the impacts of sea level rise so that those sudden shocks of storms aren’t as impactful.

RO: The pandemic has reinforced a lot of things for us, but it has also stretched our thinking a bit. It is hard to say we are doing well, but in some ways we have done a lot—such as the initial shutdown that saved our healthcare system from collapse, federal funding to lessen economic impacts, growing capabilities for testing and contact tracing, and unprecedented development of treatments and vaccines–and I think this can increase our self-confidence that we have the capacity to deal with huge events like this in the future.

LJ: In terms of notable responses, the response where I live in Marin County (California) has been very good even with some major challenges and setbacks. The county public health officials produce a video nearly every day that walks you through the decisions the county is making. Their data provides a lot of demographic and geographic details and regularly updated progress indicators give them a dashboard of information to use in determining when to back off with the next [phase of] opening. The whole process has been pretty transparent and helped people to better understand what the tradeoffs and risks are.

New Zealand, one of the countries we studied in our book, has also been very transparent. People understood where they were with that system. Their response has also been led by the national health officials and not by the formal emergency management structure. They defined different alert levels right away and set a framework of guidance and restrictions for people to follow before moving to the next level. There was clear communication from national leaders and health officials daily and restrictions on movement were strictly enforced. Perhaps it’s easier for a country that size. Nonetheless, I do believe we have much to learn from their and many other countries’ approaches.

EZ: What could we be doing better?

RO: Some of our favorite governance models are various kinds of councils and committees that were set up after these large disasters. Part of what we are missing now is transparency, communication, and explanation. Counties in the San Francisco Bay Area, for example, all have dashboards of key pandemic indicators. Now they need to address how they are making policy decisions based on the data. I would like to see highly visible, explicitly defined councils at state and regional levels, so it is clear they have representation from all of the different stakeholders, are carefully listening to their views, and are making well-reasoned decisions based on multiple tradeoffs.

EZ: As we begin the COVID recovery, what can planning directors do to prepare for the next pandemic?

LJ: I am starting work on a local general plan update process now, and I think one of the things everyone has been rushing to deal with is how to work in a digital environment. How do you do both the day-to-day planning processes and the long-term planning, both of which need to involve the community? There are also big issues around equity that have been laid bare by the pandemic and we, as planners, need to understand which parts of our communities are successfully using online meeting platforms and other civic engagement tools and which are not because they don’t have access to smartphones or broadband. This is a good experience to help us strengthen and develop the tools that we need to do planning in a more expedited, online way. We are finding new efficiencies and it helps us in thinking about how we can streamline bureaucracy after disasters.

I do think some of our ongoing resilience work before the pandemic to protect against hurricanes, earthquakes, and other natural disasters is actually benefiting us right now. We have this pretty stable infrastructure that is supporting us in spite of all the demands that are being placed on the grid and on the internet in particular.

RO: Planners are very good at stakeholder involvement. In the pandemic, we need even more inclusive systems of broader stakeholder involvement, using various means of communication. We need those all the time after every disaster. Right now, I am able to attend a lot of meetings that I couldn’t attend before. We can use some of these tools that we have developed to expand the ability of a broader variety of stakeholders to communicate after all disasters. In the pandemic, all of these things have worked relatively well. In the case of an earthquake or hurricane, though, we expect to have physical infrastructure damage that can disrupt communication systems, so we need to continue to prepare to use multiple communication modes. As a result of this pandemic, we also appreciate even more the need to stay connected, and we should make sure our communications systems are going to be able to survive the earthquake and the hurricane as well.

LJ: I think planners are capable of seeing spatially and seeing systems: we are taught to think holistically. I would appeal to planners, as things come back online, to think about some of the problems that we had before this happened (congestion, traffic, etc.) and what policies we can put in place that will reduce some of those negative factors in our communities before the next disaster—but still not erode the economic and social vitality of our communities. To some extent, the civil protests are raising these questions. We don’t want to come back online without addressing the social injustice that we had long before the disaster. What did we learn during this pandemic that can be useful to this conversation? As planners, we are always studying the daily rates of this and the daily uptake of that, and we need to be providing that kind of information to the pandemic response and reopening conversations. How can we come back but reduce some of these negative daily things we know exist in our communities?

Emma Zehner is communications and publications editor at the Lincoln Institute.

Image: Map showing cases of COVID-19 per 100,000 people from September 7 to September 21, 2020. Credit: Big Local News and Pitch Interactive COVID-19 Case Mapper.

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Frente a los rápidos cambios en tecnología, clima, salud pública y economía global, cada vez más ciudades y regiones usan la planificación de escenarios como preparación para un futuro incierto. Scenario Planning for Cities and Regions: Managing and Envisioning Uncertain Futures (Planificación de escenarios para ciudades y regiones: visualizar y gestionar futuros inciertos), de Robert Goodspeed, ofrece el primer análisis profundo de cómo los urbanistas y las comunidades para las cuales trabajan pueden usar esta práctica, que sigue evolucionando, para tomar mejores decisiones sobre el futuro.

A diferencia de los enfoques tradicionales de planificación, que comienzan con un pronóstico, la planificación de escenarios comienza con una consideración de múltiples futuros verosímiles. Históricamente, el campo de la planificación ignoró gran parte de las incertidumbres, lo cual generó planes que perpetuaban el statu quo, en vez de preparar a los residentes para el futuro. En contraste, la planificación de escenarios coloca las incertidumbres en el corazón del proceso, porque motiva a los practicantes a examinar las variables fundamentales, como el cambio y los patrones climáticos, tendencias inciertas de crecimiento y evolución de las preferencias de vivienda. Con este cambio de foco, la ciudad puede implementar estrategias que luchan directamente con aumentos desconocidos del nivel del mar, que dirigen las iniciativas para maximizar la capacidad de pago o que usan recursos naturales esenciales de forma más equitativa y sustentable.

Scenario Planning for Cities and Regions examina cómo la herramienta se puede adaptar a varios contextos de planificación, y cómo puede empoderar a practicantes y ciudadanos para abordar mejor los desafíos inéditos que los esperan. El libro, orientado a urbanistas, estudiantes e investigadores, presenta una guía práctica sobre métodos de planificación de escenarios, además de herramientas de modelado y simulación. También incluye casos de estudio detallados sobre iniciativas de planificación comunitaria, como el proyecto Austin Sustainable Places Project, que usó escenarios normativos para planificación de uso de suelo de bajo costo y a nivel de los vecindarios en Texas, y Sahuarita Exploratory Scenario Project, que usó escenarios exploratorios para analizar el plan general de un pueblo de Arizona aplicado a posibles futuros. Si bien el libro se centra en casos de los Estados Unidos, también describe aplicaciones internacionales de la herramienta, como un ambicioso proyecto de planificación regional en Queensland, Australia, y cubre labores fundacionales de Royal Dutch Shell, que desarrolló la metodología de creación de escenarios en la década de 1980 para analizar el entorno comercial global.

Goodspeed también examina la historia de la planificación urbana y de escenarios, y muestra que estos campos, que antes estaban diferenciados, se pueden combinar para crear planes cabales a largo plazo que respondan a una amplia variedad de futuros posibles y creen consenso entre las distintas partes interesadas. Demuestra cómo la planificación de escenarios es particularmente apta para los desafíos de planificación actuales, y concluye: “Las ciudades existen tal como son, no como deseamos que sean, y la planificación de escenarios ofrece un buen modo de comprenderlas y planificarlas bien”.

Scenario Planning for Cities and Regions es “un recurso esencial para quienes tengan interés en usar la planificación de escenarios con el fin de informar y mejorar la planificación y la gestión de políticas”, dijo Richard E. Klosterman, profesor emérito de geografía, planificación y estudios urbanos de la Universidad de Akron. “Combina una historia educativa sobre la planificación de escenarios, casos de estudio ilustrativos, un resumen de herramientas digitales para crear y evaluar escenarios, un análisis criterioso de estudios empíricos y un marco útil para evaluar resultados de escenarios urbanos”.

Sobre el autor

Robert Goodspeed es profesor adjunto de planificación urbana y regional en la Facultad Taubman de Arquitectura y Urbanismo, de la Universidad de Míchigan. Enseña e investiga en las áreas de planificación colaborativa, informática urbana, y teoría y métodos de la planificación de escenarios. Es miembro del Instituto Estadounidense de Planificadores Certificados y miembro de la junta del Consorcio para la Planificación de Escenarios del Instituto Lincoln de Políticas de Suelo.

Fotografía: Dripping Springs, Texas, fue una de las cuatro ciudades fuera de Austin que completaron un proceso de planificación de escenarios para informar su plan de uso de la tierra local. Crédito: Robert Goodspeed.

El debate nacional sobre las crecidas del agua tiende a centrarse en estados costeros, como Florida y Nueva York, y se deja de lado a los estados tierra adentro. Pero los residentes de Míchigan, uno de los estados continentales con más litoral, también luchan con cambios que llevan a los funcionarios locales a reexaminar sus políticas de gestión costera. El cambio climático amplifica las fluctuaciones naturales del lago Míchigan e intensifica las tormentas, y las comunidades empiezan a planificar para un futuro incierto.

Históricamente, por cada década que los residentes soportaron crecidas del agua, la siguiente les trajo una disminución en el nivel y una ola de nuevos desarrollos junto a la orilla. Según indica Richard Norton, profesor de planificación urbana y regional de la Universidad de Míchigan, este sistema de subibaja, que puede tener diferencias de hasta dos metros en el nivel del agua en el transcurso de varios años, está ocultando un patrón más paulatino de erosión costera. El enfoque en los extremos, dice, ha dejado de lado las acciones en la gestión de la costa.

En 2014, Norton y un equipo de investigadores empezaron a trabajar con la ciudad y el municipio estatutario de Grand Haven, comunidades vecinas en el perímetro sudeste del lago, para pensar más allá del estado actual y debatir las mejores prácticas de gestión costera a largo plazo. Su enfoque gira en torno a un método llamado planificación de escenarios.

Este método permite a las comunidades planificar un futuro impredecible al explorar múltiples posibilidades de lo que podría ocurrir. El marco (que el Consorcio para la Planificación de Escenarios, una iniciativa del Instituto Lincoln de Políticas de suelo, promueve mediante asistencia técnica, recursos educativos y una red de profesionales) ha demostrado potencial en estas jurisdicciones, ubicadas en los condados más conservadores del estado a nivel político y que albergan a residentes que tienen distintos puntos de vista sobre los riesgos del cambio climático.

La función de la planificación local

Los gobiernos locales tienen una oportunidad única para ayudar a dar forma al futuro de las zonas costeras. Si bien el Programa Nacional de Seguro contra Inundaciones influye en el desarrollo privado, los gobiernos locales toman la mayoría de las “decisiones públicas que dan forma al desarrollo privado en las zonas costeras de alto riesgo”, según escribieron Norton y sus coautores en el artículo publicado en Journal of the American Planning Association (Norton et al. 2019).

Sin embargo, son pocas las jurisdicciones que cumplen esa función en su totalidad. Según la investigación de Norton de mediados de la década de 2000, de las 60 comunidades estudiadas en los Grandes Lagos de Míchigan, cerca del 40 por ciento de los planes de ordenamiento territorial no incluyeron debates sobre problemas de gestión en la zona costera. En ese momento, tres cuartas partes de los planes no habían adoptado ninguna política significativa de gestión de zona costera.

Las inquietudes sobre la gestión costera suelen ser desplazadas por factores como otros problemas de planificación, el aporte de las propiedades costeras en renta inmobiliaria, apego emocional a las propiedades y resistencia a las regulaciones gubernamentales, dijo Norton.

Un equipo multidisciplinario y multiuniversitario de investigadores, dirigido por Norton, quiso considerar si la planificación de escenarios, conocida como proceso técnico, podría simplificarse y adaptarse al contexto de los municipios que no cuentan con la tecnología y la capacidad de realizar análisis extensos. La financiación del proyecto provino del Programa de Gestión Costera en Míchigan, del Departamento de Medioambiente, Grandes Lagos y Energía, y tuvo el respaldo de un subsidio bajo la Ley Nacional de Gestión Costera de 1972. El proyecto también tuvo el apoyo del estudio de planificación sin fines de lucro Land Information Access Association, que ofrece asistencia técnica a dirigentes locales mediante el programa Resilient Michigan.

Hace unos años, el equipo se comunicó con varias ciudades, entre ellas la ciudad de Grand Haven y el municipio estatutario de Grand Haven, para debatir la posibilidad de iniciar un proceso de planificación de escenarios dirigido por asesores. En ese momento, ambas comunidades estaban en plena actualización de sus planes de ordenamiento territorial. Como casi todas las jurisdicciones del estado sobre el lago Míchigan (122), ambas comunidades tienen poca población y escaso personal.

Las comunidades se sumaron, y se inició un extenso proceso de planificación. Entre 2014 y 2016, los funcionarios locales, las comisiones de planificación, el concejo de la ciudad, la junta del municipio y los residentes de ambos lugares participaron en más de 20 reuniones de trabajo y presentaciones.

Sopesar escenarios

Para el proceso, fue central identificar tres “futuros climáticos”. Los investigadores crearon los escenarios según un horizonte de 20 a 50 años con el uso de datos de fácil acceso, como niveles históricos del agua, mapas de la FEMA y análisis básicos de GIS. En el futuro “afortunado”, los niveles de agua siguen siendo bajos y la comunidad experimenta una sola tormenta en 50 años (según clasificación de la FEMA). El futuro “esperado” supone niveles promedio de agua y una sola tormenta en 100 años. El escenario “tormenta perfecta” se caracteriza por niveles altos de agua y una sola tormenta en 500 años.

“El proceso ayudó a las personas a comprender que no estábamos pensando en el peor escenario únicamente”, dijo Jennifer Howland, gerenta de desarrollo comunitario en la ciudad de Grand Haven.

Para el siguiente paso, el equipo multisectorial tomó varios datos listos para usar relacionados con planificación y desarrollo, y esbozó tres opciones de cómo podrían responder los gobiernos locales en cada futuro climático. En un escenario, los gobiernos mantenían las estructuras existentes. En el segundo, los residentes podían construir según los permisos actuales de zonificación. La tercera opción incorporó una serie de Mejores Prácticas de Gestión (MPG), desde obstáculos en zonas cercanas a la costa hasta restricciones de construcción en humedales. Los investigadores combinaron los futuros climáticos y las opciones de gestión y presentaron nueve escenarios para que analizaran los funcionarios locales y los residentes. Compartieron los efectos fiscales, ambientales y de uso del suelo de cada uno de ellos.

En el futuro “afortunado” de la ciudad de Grand Haven, por ejemplo, si los residentes siguen construyendo bajo las regulaciones actuales de zonificación, se dañarán 207 estructuras. Si los residentes adoptan las MPG, la cifra baja a 59.

Un futuro “afortunado” en que el municipio construye bajo las regulaciones actuales de zonificación provoca posibles daños por el valor de US$ 11,6 millones en zonas que hoy albergan propiedades con renta inmobiliaria neta anual por US$ 194.015. En el escenario de “tormenta perfecta”, construir bajo las regulaciones actuales de zonificación provoca posibles daños por el valor de US$ 89 millones en zonas que albergan propiedades con renta inmobiliaria anual por US$ 358.000.

Además, los investigadores calcularon la discrepancia entre las zonas que el estado designó como de alto riesgo de erosión y las que, según sus cálculos, se inundarían en los tres futuros climáticos. La zona identificada por el estado era mucho más pequeña que la identificada por los investigadores, lo cual destaca la importancia del papel que pueden tener los gobiernos locales en sortear esa brecha.

“Cuando presentamos los materiales, hubo miradas de sorpresa y conmoción, pero cuando la gente procesó la información y comprendió que estos son futuros razonables en los que deberíamos pensar, hubo menos oposición”, dijo Norton. “Si hubiéramos anunciado los obstáculos directamente, habría sido muy controversial”.

Los funcionarios locales también usaron otras estrategias para fomentar las conversaciones. Howland hizo hincapié en que los mapas con base científica y las imágenes aéreas de las orillas históricas lograron que el análisis resultara más turbador para los residentes. Stacey Fedewa, directora de desarrollo comunitario en el municipio estatutario de Grand Haven, dijo que centrarse en los impactos que el cambio climático puede tener sobre el tiempo atmosférico fue una forma efectiva de llevar un asunto global a nivel local.

“Si una tormenta grande provoca una inundación, no tendremos electricidad, las calles se inundarán, los comercios cerrarán”, dijo. “Los camiones no podrán entrar. Si podemos recuperarnos más rápido porque tenemos resiliencia, cerrarán menos comercios [y] los empleados volverán a trabajar antes”.

Las sesiones también fueron importantes para demostrar que construir cerca de la costa y usar medidas de refuerzo como rompeolas y escolleras puede causar daños a largo plazo en las playas naturales. Esta tendencia a “detener la naturaleza”, como la llama Norton, está exacerbando la erosión de las playas adyacentes y aumenta los metros de erosión anual de costa en las zonas con alto riesgo de erosión.

En los planes de ordenamiento territorial resultantes, ambas jurisdicciones incorporaron sugerencias para el proceso en distintos grados. El cuerpo del plan de ordenamiento territorial de la ciudad de Grand Haven incluye políticas de regulación e infraestructura que recomendaron los investigadores. Además, la ciudad actualizó el distrito superpuesto con zonas susceptibles y agregó uno a la playa sobre la base de imágenes aéreas presentadas por los investigadores en las que se muestra cómo cambia la marca de agua con el tiempo. Estableció reglas nuevas para medidas de protección de la costa en la zona del distrito superpuesto, y limitó dichas medidas con la excepción de tipos específicos de vallado por temporada (Ciudad de Grand Haven 2016). Una guía para propietarios los ayuda a comprender qué pueden hacer y ofrece alternativas (LIAA 2018).

En el municipio, el director de planificación y la comisión incluyeron resúmenes conceptuales y sugerencias de políticas en el cuerpo de su plan, pero decidieron relegar los análisis más detallados al apéndice porque les preocupaba que la comunidad políticamente conservadora ofreciera resistencia (municipio estatutario de Grand Haven 2016). El municipio también consideró nuevas propuestas para prohibir los rompeolas (que pueden interrumpir los procesos naturales de transporte de sedimentos, y crear olas más altas y mayor erosión que corroería los muros con el tiempo) y aumentar las restricciones para construir a 60 metros de la usual marca alta del agua; esto es un cambio importante respecto de la restricción actual, de 15 metros. Las propuestas llegaron a los votantes a fin del año pasado, pero no se aprobaron (en parte porque los funcionarios se centraron en tomar acciones para proteger las viviendas de un récord en la crecida del nivel de agua) y las decisiones reglamentarias siguen estando en manos de la autoridad local, el Departamento de Medioambiente, Grandes Lagos y Energía de Míchigan.

“Los niveles del agua volverán a bajar”, dijo Norton. “Siempre lo hicieron. ¿Cómo podemos ayudar a los funcionarios de la ciudad a mantener este tema en el cronograma cuando no hay una crisis?”.

Escalar el enfoque

Norton cree que la planificación de escenarios es una herramienta prometedora para la toma de decisiones a nivel local, y piensa que el hecho de que estos gobiernos hayan incorporado políticas de gestión costera en sus planes de ordenamiento territorial es un paso importante. “La simplicidad de los métodos es útil”, dijo. “Se centran en las decisiones: ¿deberían adoptar restricciones o no?”. Norton reconoce que incluso este método simplificado suele requerir cierto conocimiento interno, como la capacidad de manipular ArcGIS.

Espera que algunas de las lecciones aprendidas, sobre planificación de escenarios y sobre gestión costera, se puedan aplicar en otras comunidades, idealmente con la ayuda de asesores externos que ofrezcan el análisis necesario a un costo razonable o sin siquiera la necesidad de asesores externos. Y parece que la voz está corriendo en la región: Howland compartió el trabajo de la ciudad con las comunidades vecinas del lago e hizo una presentación en un simposio sobre dunas en East Lansing. Fedewa alentó al municipio de Spring Lake, al norte de Grand Haven, a usar los recursos del programa Resilient Michigan.

Norton, quien planea expandir su trabajo al lago Hurón, que está cerca, dijo que la planificación de escenarios es una herramienta ideal para prepararse para la incertidumbre inherente de una era definida por la crecida del agua, cualquiera sea el tipo. “Lo que hacemos también se puede aplicar muy bien en entornos de costas marítimas”.

Para obtener más información sobre cómo la planificación de escenarios puede ayudar a las comunidades a prepararse para el futuro, lea “Planificación de escenarios en pandemia: cómo aceptar y transitar la incertidumbre”.

Emma Zehner es editora de comunicaciones y publicaciones en el Instituto Lincoln de Políticas de Suelo.

Fotografía: Una casa en el municipio estatutario de Grand Haven ubicada peligrosamente cerca de la orilla en diciembre de 2019, luego de varios meses de tormentas intensas. Crédito: Cortesía del municipio estatutario de Grand Haven.

Referencias

Ciudad de Grand Haven. 2016. Plan de ordenamiento territorial de la ciudad de Grand Haven para 2016. Grand Haven, MI. https://grandhaven.org/residents/grand-haven-master-plan.

Municipio estatutario de Grand Haven. 2016. Plan de ordenamiento territorial del municipio estatutario de Grand Haven para 2016: resumen ejecutivo. Municipio de Grand Haven, MI. http://www.ght.org/wp-content/uploads/master-plan/ExecutiveSummary.pdf.

LIAA (Asociación para el Acceso de la Información sobre el Suelo). 2018. Living in Sensitive Areas: A Homeowners Guide for Residents of Grand Haven. Grand Haven, MI: Ciudad de Grand Haven. Mayo. https://grandhaven.org/living-in-sensitive-areas-homeowners-guide/.

Norton, Richard K., Stephen Buckman, Guy A. Meadows y Zachary Rable. 2019. “Using Simple, Decision-Centered, Scenario-Based Planning to Improve Local Coastal Management”. Periódico de la Asociación Americana de Planificación. 85 (4): 405-423. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/01944363.2019.1627237.

Luego de varias horas de lluvia ligera en Tucson, el agua tapa las calles del modesto vecindario Palo Verde. El tráfico obstaculiza un cruce importante, donde un vehículo de emergencia proyecta una señal de luces rojas y azules para que los autos esquiven una sección anegada de la calle. Junto a las aceras de las calles laterales corren riachuelos, que crean piscinas de agua que rebalsan cuando los autos se abren paso por allí.

A menos de dos kilómetros, en el Laboratorio Vivo y Centro de Aprendizaje de Watershed Management Group, la historia es otra. Allí, una serie de colectores escalonados con vegetación (depresiones poco profundas con árboles de mezquite, encelia farinosa y otras plantas nativas) actúan como esponjas, y desvían y absorben el agua de lluvia que corre por la calle. El estacionamiento permeable del centro absorbe con facilidad la precipitación ligera del invierno, y los tubos de bajada pluvial canalizan la lluvia que repiquetea en el techo del centro hacia un tanque de almacenamiento subterráneo de 45.000 litros.

Lisa Shipek, directora ejecutiva de Watershed Management Group (WMG), se inclina para controlar el medidor en la tapa del tanque y parece satisfecha. “2.200 litros más y se llena. Luego, desborda por allí”, dice, y señala una serie adyacente de jardines pluviales que palpitan vida desértica. Cactus nopales y zacatones gigantes se entremezclan con celtis reticulata, chilopsis y prosopis velutina, todos árboles nativos que dan sombra. También pueblan los jardines algunas plantas polinizadoras como gobernadoras, con sus flores amarillas y su aroma a pino, chapulixtles y chuparosas, con su rojo intenso.

Shipek se endereza para inspeccionar el centro y su jardín bien cuidado (que sirve como sitio de demostración para las soluciones sustentables que WMG promueve en todo el sudoeste desértico) y dice con orgullo: “El agua de lluvia que cosechamos cubre todas nuestras necesidades, incluso las de uso doméstico”. En esta ciudad desértica, que recibe un promedio de 305 centímetros de lluvia al año, resulta cada vez más importante hallar formas de capturar y reutilizar el agua.

Al igual que otras ciudades en el oeste de los Estados Unidos, Tucson siente la presión doble del cambio climático y el crecimiento veloz. Hoy, la población en el área metropolitana se acerca al millón, y se espera que para 2050 se expanda en un 30 por ciento. Esto implica un aumento en la demanda de agua, y además las temperaturas elevadas y las sequías disminuyen el suministro. Cuando vienen las tormentas, son cada vez más fuertes, y conllevan riesgos graves de inundación. La respuesta de Tucson y otras ciudades es invertir en desarrollo de bajo impacto y trabajar con la naturaleza para gestionar el agua pluvial lo más cerca posible de la fuente.

Este tipo de enfoque trae aparejados múltiples beneficios, como una mejor calidad del agua y la mitigación de las inundaciones, la creación de espacios verdes que ofrecen hábitats y dan sombra (una necesidad urgente), y la mejora del suministro local de agua. El departamento hídrico de Tucson invirtió US$ 2,4 millones en reembolsos para unos 2.000 clientes que instalaron cisternas de recolección de lluvia o “explanaciones” (es decir, colectores con vegetación y jardines pluviales) desde 2013. El programa de reembolsos financió la mitad del costo del tanque de almacenamiento subterráneo de WMG por US$ 30.000, y es una de las muchas iniciativas que la ciudad adoptó en los últimos años para promover la infraestructura verde.

A unos 800 kilómetros, en la costa de Los Ángeles, hay mecanismos similares de financiación que están cambiando el aspecto de una ciudad mucho más grande. Los Ángeles tiene más de cuatro millones de habitantes, y ostenta uno de los sistemas hídricos públicos más grandes del país; al igual que muchas otras ciudades de la región, depende en parte del río Colorado para obtener agua potable. Dado que este recurso es cada vez más vulnerable a la escasez, la ciudad está buscando fuentes de agua más confiables y cerca de casa.

Ambas ciudades fueron pioneras en infraestructura verde en el oeste, con sus enfoques e inversiones cabales. Cuando las ciudades invierten en proyectos con resultados locales mensurables, sus acciones pueden ayudar a que toda la región sea más resiliente, dice Paula Randolph, directora adjunta del Centro Babbitt para Políticas de Suelo y Agua, del Instituto Lincoln de Políticas de Suelo.

“La infraestructura verde en el oeste ofrece un doble beneficio”, observa. “Uno es capturar agua e intentar mantenerla en el lugar, que se vuelva a filtrar en los acuíferos [para uso local]. El otro es mantener el caudal de los ríos de la región. Si en el acuífero hay agua suficiente, si se mantiene lo suficientemente alta, se puede mantener el flujo de un río”.

Tucson: cambiar la ecuación de suministro de agua

Hasta la década de 1990, el suministro de agua de Tucson dependía por completo del agua subterránea. Luego de décadas de bombeo excesivo, la ciudad tuvo que acudir al suministro del río Colorado mediante el Proyecto de Arizona Central (CAP, por su sigla en inglés), un sistema de acueductos que canaliza agua del río Colorado desde la entrada, en el lago Havasu, a municipios y distritos hídricos que abarcan unos 500 kilómetros de todo el estado.

Hoy, la ciudad depende del agua del CAP para recargar los acuíferos subterráneos, y el CAP provee el 85 por ciento del agua de Tucson. El agua subterránea provee solo el seis por ciento. El resto proviene de aguas residuales recuperadas para usos no potables, como irrigación, o para recargar los efímeros ríos que atraviesan la ciudad y corren más que nada durante la temporada estival de monzones, o luego de importantes lluvias.

Pero el río Colorado es un recurso al que se le exige cada vez más. Brinda agua a 40 millones de personas y a un millón y medio de hectáreas de irrigación agrícola en todo el oeste. Los científicos del Servicio Geológico de los Estados Unidos predicen que el río podría perder un cuarto de su caudal en los próximos 30 años, a medida que el cambio climático reduce la carga nival en su nacimiento y el aumento de las temperaturas disminuye los caudales aun más (USGS 2020).

“Estamos en una encrucijada con el río Colorado, y Arizona está en la mira porque hemos realizado recortes importantes y lo seguiremos haciendo”, advierte Randolph. Esto se debe a que el centro de Arizona posee los derechos hídricos más recientes sobre la cuenca del río Colorado. Mientras que Arizona planifica un futuro más seco y recortes en su asignación, según lo acordado en el Plan de Contingencia ante Sequías de 2019 entre siete estados de la cuenca y México, los funcionarios de Tucson buscan aumentar los suministros locales (USBR 2019).

James MacAdam, superintendente de Tucson Water Public Information & Conservation, dice que hoy la ciudad considera al agua pluvial como un recurso importante para su futuro. “Uno de los cambios de paradigma de Tucson Water es que ahora la consideramos [al agua pluvial] como fuente hídrica en las planificaciones. Eso cambió en los últimos cinco años”.

De hecho, el Distrito Regional de Control de Inundaciones del condado de Pima estima que el potencial de captura de agua pluvial de Tucson es de unos 43 millones de metros cúbicos al año, un tercio del volumen que Tucson Water entrega hoy a sus 730.000 clientes.

Evan Canfield, gerente de ingeniería civil del Distrito de Control de Inundaciones, dice que la ciudad ha priorizado los beneficios que puede traer la captura de agua pluvial. “Para la región de Tucson, el análisis de la escasez de agua y la mejora de la resiliencia (plantar árboles en cuencas para cosechar agua, que ayuda con la sombra y reduce las temperaturas) son los principales beneficios que buscamos”, dice. “Las inquietudes sobre la calidad del agua son un relleno”.

También entran en juego verdaderos beneficios económicos: el software basado en la nube Autocase, desarrollado por la Asociación de Gobiernos de Pima, muestra que el retorno de cada dólar invertido en infraestructura verde para agua pluvial es de entre dos y cuatro dólares en beneficios, como reducción de riesgos de inundación, aumento del valor de propiedades y disminución del riesgo de mortalidad por calor (Parker 2018).

En la última década, el Distrito de Control de Inundaciones instaló y conserva más de doce proyectos grandes en la ciudad, como el proyecto Kino Environmental Restoration Project, de US$ 11 millones, que captura agua pluvial de 45,8 kilómetros cuadrados de cuenca urbana y la dirige a más de 40 hectáreas de humedales y zonas recreativas, además de brindar hasta 518 millones de litros al año para irrigación de parques y para un complejo deportivo adyacente.

Ahora, Tucson está a punto de profundizar más en su potencial de agua pluvial. Aprobó una serie de medidas relacionadas, como la Política de Calles Verdes de 2013, que exige la incorporación de infraestructura verde en todos los proyectos de calles de financiación pública; el Decreto para el Desarrollo de Bajo Impacto de 2013, que exige a los nuevos desarrollos comerciales capturar el primer centímetro y medio de agua de lluvia; y el Decreto para la Cosecha de Agua Comercial de 2008, primero en el país, que exige a los desarrollos comerciales suplir el 50 por ciento de sus necesidades hídricas para parques con agua de lluvia cosechada.

MacAdam, de Tucson Water, dice que la suma de estas medidas significa que “cada vez que construimos una calle o un estacionamiento, o reconstruimos la infraestructura pública y privada, ahora lo diseñamos de forma que se tenga en cuenta el agua. Cuando el departamento de Parques rehace un parque, incorpora gestión inteligente del agua pluvial; cuando el departamento de Calles hace una calle, lo hace de forma de incorporar y gestionar el agua pluvial con criterio, entre otros ejemplos”.

Hace poco, la ciudad aprobó una financiación novedosa para infraestructura verde de agua pluvial que ayudará a expandir y mantener proyectos públicos de alta prioridad. La inversión recaudará unos US$ 3 millones al año mediante un pequeño cargo en la factura de agua de los residentes, con un costo mensual promedio estimado en US$ 1,04 para los propietarios, afirma MacAdam. La ciudad identificó 86 sitios potenciales para estos proyectos (muchos en vecindarios de bajos ingresos propensos a inundarse y a sufrir temperaturas ardientes de hasta 47 grados en verano), con un costo de US$ 31 millones.

Catlow Shipek, uno de los motores del movimiento local de infraestructura verde que cofundó Watershed Management Group junto con Lisa, su esposa, y del cual hoy es director técnico y de políticas, dice que la fundación “nos ayuda a empezar”. “Está muy centrada en el mantenimiento porque hoy no hay financiación destinada a eso”. Dice que la fundación también ayudará a “capitalizar nuevos proyectos y apuntalar a otros departamentos y organismos para que hagan más”.

MacAdam dice que la fundación se centra en añadir elementos a proyectos de trabajo principales que se están construyendo mediante el bono de Parques y conexiones, aprobado en 2018, que asignó US$ 225 millones para la construcción de bulevares para bicicletas y senderos verdes, y para la reforma de parques. Cuando se desmantele y se reemplace un viejo estacionamiento, por ejemplo, la ciudad creará nuevos colectores y rampas para canalizar el agua hacia jardines pluviales en los que plantará árboles y arbustos nativos. La fundación también intentará sumarse a proyectos de control de inundaciones.

“Cuando Control de Inundaciones compra un baldío para alejar el agua de una calle que se inunda en un vecindario, podemos usar nuestros fondos”, explicó MacAdam. “Ellos pagan para adquirir el suelo y cavar el colector profundo, y nosotros pagamos colectores más pequeños para agregar vegetación y crear un paisaje más funcional para el vecindario, y mantener ese paisaje en el tiempo”.

No se puede sobreestimar la importancia de añadir superficie cubierta de árboles, dice Randolph. “Es un tema de salud y de desigualdad”, porque las partes más calurosas de Tucson suelen estar en vecindarios con desventajas sociales y económicas.

“Tucson hizo cosas muy innovadoras que no son la norma en el oeste, ni en Arizona”, agrega. “En esencia, se creó un plan de ordenamiento territorial en el que el agua toca todas las vidas y los ecosistemas. Todo lo que se está haciendo con la cosecha de agua pluvial, los reembolsos, la fundación, implica menos bombeo subterráneo, lo cual permite a los sistemas naturales prosperar y crecer”.

Los Ángeles: considerar al agua pluvial como un recurso

En promedio, Los Ángeles es entre 10 y 15 grados más fresca que Tucson en verano, aunque las temperaturas pueden variar hasta en 20 grados en los distintos microclimas, como la playa, las colinas y el interior llano y caluroso. En algunas comunidades costeras más acaudaladas y frescas, la vegetación frondosa puede dar la impresión de que el agua no es un problema, pero no es así.

Al igual que Tucson, Los Ángeles recibe apenas 30 centímetros de lluvia al año. Y al igual que Arizona, California se enfrenta a grandes desafíos hídricos, ya que el cambio climático está intensificando las sequías y el crecimiento demográfico ejerce presión sobre los recursos limitados. Algunas comunidades de California todavía se están recuperando de la última sequía, que asoló al estado entre 2012 y 2016. Mientras tanto, la histórica contaminación agraria del valle Central dejó a un millón de residentes sin acceso fiable a agua potable, y el estado recién empieza a refrenar décadas de uso subterráneo excesivo mediante la Ley de Gestión Subterránea Sostenible de 2014, que apunta a cuencas demasiado sobreutilizadas.

En Los Ángeles, el Departamento de Agua y Energía (LADWP, por su sigla en inglés) atiende a cuatro millones de residentes en una zona de 1.222 kilómetros cuadrados, y brinda más de 641 millones de metros cúbicos de agua al año. La mayor parte de este suministro se importa mediante tres sistemas de acueductos. El acueducto de California entrega agua del delta Sacramento-San Joaquín, 714 kilómetros al norte; se bombea agua por sobre la sierra de Tehachapi y se almacena para su distribución en los lagos Pyramid y Castaic, al norte de la ciudad. El acueducto del río Colorado lleva agua a lo largo de 392 kilómetros desde su nacimiento, en el lago Havasu, la misma fuente que alimenta el Proyecto de Arizona Central, y cruza el desierto Mojave y el valle Imperial. El agua se almacena en el lago Mathews, unos 96 kilómetros al sudeste de la ciudad. El último acueducto, Los Ángeles, entrega agua del valle del río Owens, en las montañas de Sierra Nevada, al este. Ese sistema incluye una serie de ocho represas y embalses en su ruta, de 480 kilómetros. Dentro de los límites de la ciudad, otros nueve embalses y 110 tanques de almacenamiento permiten liberar agua de forma controlada cuando se la necesita.

Apenas el 14 por ciento del agua de Los Ángeles proviene de suministros locales. Bajo el Green New Deal, el plan de sostenibilidad de la ciudad para 2019, los dirigentes locales prevén dar vuelta esa balanza, cambiar el aporte de los suministros locales (subterráneo, aguas residuales recicladas, agua pluvial y conservación del agua) a un gran 71 por ciento del suministro total para 2035 (Ciudad de Los Ángeles 2019). Mientras en algunas ciudades del sur de california, como Huntington Beach y San Diego, se está recurriendo a la desalinización (es decir, convertir agua marina en agua potable), en Los Ángeles prefieren no usar este enfoque costoso que requiere mucha energía y además daña la vida marina.

“Queremos ser más fiables y sustentables a nivel local, y no depender tanto del suministro importado de agua”, dice Art Castro, gerente de gestión de aguas residuales en el LADWP. “Los estudios climáticos evidencian que habrá mucha menos nieve y mucha más lluvia. Eso significa que tendremos menos tiempo para capturar el deshielo . . . y con menos nieve y más agua pluvial, no tendremos el lujo de poder almacenar agua”. Es uno de los motivos por los que la ciudad quiere ser más autosuficiente, dice Castro, y añade: “el sistema se construyó para almacenar”.

Los Ángeles ya está recargando o capturando 91 millones de metros cúbicos de agua pluvial al año, principalmente de proyectos centralizados como terrenos de inundación superficial del tamaño de estadios de fútbol y cuencas de captura. Los terrenos de inundación superficial, similares a un barril sin fondo, son amplias cuencas arenosas sobre un acuífero que permiten una filtración veloz. El agua capturada en estos terrenos de Los Ángeles se termina filtrando unos 60 o 120 metros hasta los acuíferos de la cuenca de San Fernando, indica Castro.

Un plan de ordenamiento territorial para captura de agua pluvial, publicado en 2015, establece cómo la ciudad puede duplicar la cantidad de agua pluvial que captura mediante proyectos grandes y pequeños (LADWP 2015). Los proyectos descentralizados en calles, callejones y propiedades residenciales son un componente esencial de los planes de gestión de agua pluvial de la ciudad, que analizan la cantidad y la calidad del agua. El agua pluvial que corre por las calles termina llegando al océano Pacífico mediante el río Los Ángeles, y contamina algunas playas del sur de California.

“Debemos capturar, limpiar y filtrar el agua, si es posible, mediante un sistema de calles verdes”, dice Eileen Alduenda, directora de Council for Watershed Health, una organización sin fines de lucro que tuvo un papel fundamental en el movimiento de infraestructura verde de Los Ángeles. Alduenda concibe una proliferación de funciones para retener agua pluvial (como estacionamientos y entradas de coches permeables, rampas y paisajismo tolerante a las sequías) en todas las calles y callejones de la ciudad, un trabajo en conjunto para reducir el flujo de agua pluvial que llega al mar.

Un decreto de desarrollo de bajo impacto, que exige a los desarrolladores capturar una cierta cantidad de lluvia (en este caso, los primeros dos centímetros) para reducir la escorrentía de agua pluvial, entró en vigencia en 2012 y ayuda a estimular dichos proyectos de infraestructura verde descentralizados en toda la ciudad. El condado de Los Ángeles financió decenas de proyectos bajo Proposition O, un mecanismo de financiamiento aprobado en 2004. Los proyectos varían entre instalaciones para la retención de agua pluvial en parques públicos y áreas recreativas, hasta galerías filtrantes, colectores de fango, jardines de biofiltración y otras estructuras construidas en vados de calles residenciales.

Este año, habrá nuevos fondos disponibles para capturar y tratar agua pluvial mediante Measure W, la Ley de Agua Limpia y Segura de 2018, un impuesto parcelario que se estima recaudará US$ 300 millones al año. La medida permite que los fondos cubran costos de operación y mantenimiento (OyM). Es de vital importancia contar con estos fondos, según indica Daniel Berger, director de ecología comunitaria en TreePeople, una organización local sin fines de lucro que promueve la plantación de árboles, la cosecha de agua pluvial y los desarrollos de bajo impacto.

“Una de las mayores objeciones [a implementar infraestructura verde] desde el punto de vista gubernamental fueron los costos de OyM a largo plazo, que por cierto son más elevados que los de la infraestructura gris y para los cuales suele ser difícil obtener fondos”, dice Berger. “Measure W cambia el juego por completo, es una oportunidad para escalar las cosas de verdad”.

El valor de la participación de los organismos sin fines de lucro

En Los Ángeles, algunas organizaciones sin fines de lucro como TreePeople, Council for Watershed Health y Heal the Bay fueron fundamentales para incorporar alternativas verdes al programa de gestión de agua pluvial de la ciudad. Council for Watershed Health y TreePeople colaboraron con el LADWP y la Oficina de Recuperación de los Estados Unidos en un estudio de tres partes sobre el potencial de recarga subterránea con filtración de agua pluvial. Además, TreePeople se asoció con el LADWP en el Plan de Gestión para la Captura de Agua Pluvial de 2015.

Council for Watershed Health desarrolló un programa de capacitación para el programa Native Green Gardener de la ciudad, una labor para el desarrollo de mano de obra centrada en la capacitación de jornaleros sobre cómo gestionar paisajes con plantas nativas desconocidas y cómo mantener y limpiar ciertas instalaciones, como las rampas. Además, el Concejo gestionó el primer proyecto a gran escala en un vecindario que usó infraestructura verde para gestionar agua pluvial, Elmer Avenue en Sun Valley, un vecindario de bajos ingresos que se inundaba con frecuencia.

“Elmer Ave se convirtió en una muestra no solo de cómo se puede llevar a cabo la implementación a nivel técnico, sino también de cómo colaborar entre organismos para procurar que todo proyecto ofrezca múltiples beneficios”, dice Alduenda. El Comité de Calles Verdes de Los Ángeles, instaurado por Paula Daniels, excomisionada de obras públicas, para coordinar las labores de todos los organismos involucrados, fue vital para el proceso, añadió. “Era un lugar donde la gente que trabajaba en proyectos de Calles Verdes podía hablar de los problemas que tenía. Se podían resolver incoherencias entre los departamentos u obstáculos de procesos”.

Daniels creó el comité en 2007 cuando notó la necesidad de que hubiera un cambio de cultura en las oficinas de Ingeniería, Saneamiento, Parques y Entretenimiento, y Servicios Viales, encargadas de desarrollar proyectos de infraestructura verde. En las oficinas trabajaban ingenieros, no arquitectos paisajistas, dijo Daniels, entonces los conocimientos que aplicaban al trabajo eran sobre soluciones mecánicas. Daniels invitó a gerentes medios, más que a directores de oficinas, y le brindó al personal la oportunidad de “poner a prueba una idea”, de hablar entre ellos e intercambiar conocimientos. Invitó a pares de otras ciudades con programas sólidos de infraestructura verde, como Santa Mónica y Portland, para demostrar que era posible.

Daniels dice que las organizaciones sin fines de lucro fueron una parte esencial de esa combinación. “Estas organizaciones recopilan datos muy bien, extraen los análisis necesarios”, dice. Su participación en el primer proyecto de calle verde dirigido por la ciudad, sobre Riverdale Avenue, ayudó a “demostrar el supuesto de que mejoraría la calidad del agua, y que se gestionaría [como era debido] todo el caudal de agua”.

Las organizaciones sin fines de lucro también tuvieron un papel fundamental en Tucson; allí, ellas y los ciudadanos involucrados marcaron el camino. Los expertos hídricos de Tucson reconocen que Brad Lancaster, escritor y entusiasta de la permacultura, fue quien inició el movimiento de cosecha de lluvia en los 90, cuando creó la primera rampa intencional, que en ese momento era ilegal. Lancaster cortó una parte de la acera y colocó un colector con vegetación detrás para capturar el agua que corría por su calle en Tucson.

Por su parte, WMG creó el primer manual para planificar infraestructura verde en ciudades desérticas (WMG 2017). Catlow Shipek dice que el grupo identificó la necesidad de un manual de uso con prácticas, esquemas e información de mantenimiento cuando descubrió que los interesados principales (ingenieros, departamentos de la ciudad y vecindarios) no estaban hablando el mismo idioma. El manual ayudó a crear ese idioma común y facilitó la colaboración.

MacAdams confirma que los ciudadanos, los grupos de vecindarios y las organizaciones sin fines de lucro llevaron a la ciudad donde está hoy en cuanto al desarrollo de bajo impacto. “Fueron décadas de acción continua y concertada de la gente, la raíz”, dice. “Como ciudad, queremos tomar eso y construir a partir de ello, mejorarlo y profesionalizarlo, y hacerlo parte de nuestra infraestructura”.

Una solución con múltiples beneficios

Uno de los desafíos a los que se enfrentó Tucson Water al fomentar el desarrollo de bajo impacto es que este no calcula únicamente desde una perspectiva de ahorro de agua o control de inundaciones. Si se ven estos elementos aislados, los costos exceden a los beneficios, según MacAdam. Tucson continuará invirtiendo en infraestructura gris tradicional para controlar inundaciones, pero MacAdams destaca que el enfoque de bajo impacto “puede mejorar muchas cosas: cómo controlamos las inundaciones, cómo gestionamos los suministros de agua, cómo construimos las calles para ofrecer múltiples beneficios públicos, calidad del aire y del agua, sombra y resiliencia”.

Berger, de TreePeople, concuerda. “Nadie puede argumentar sin inmutarse que las soluciones basadas en la naturaleza serán las más efectivas solo desde una perspectiva de control de las inundaciones”, dijo. Pero, al igual que MacAdam, él cree que si se consideran los múltiples beneficios, “las soluciones basadas en la naturaleza se convertirán en la solución preferida para muchos casos”.

Tanto Tucson como Los Ángeles pueden mostrar como prueba que las inversiones en desarrollo de bajo impacto valen la pena en muchos sentidos. Pero es probable que la economía de la gestión hídrica urbana se torne más compleja, y no al revés, a medida que el desarrollo y el cambio climático se sigan acelerando. “El agua será cada vez más costosa”, dice Randolph. “Cada ciudad debe invertir en soluciones que la mantengan dinámica en los años siguientes, y que no enfrenten a las personas cuando los precios empiecen a aumentar. Tucson y Los Ángeles están tomando buenas decisiones para su comunidad. Están enfrentando el problema sin rodeos”.

Meg Wilcox es periodista ambiental; escribe sobre cambio climático y agua, salud ambiental y sistemas de alimentación sostenible. Su trabajo se ha publicado en The Boston Globe, Scientific American, Next City, PRI y otros medios.

Fotografía: Tormenta eléctrica sobre Tucson, Arizona. Crédito: John Sirlin vía Getty Images.

Referencias

Ciudad de Los Ángeles. 2019. “LA’s Green New Deal: Sustainable City pLAn”. https://plan.lamayor.org/sites/default/files/pLAn_2019_final.pdf.

LADWP (Departamento de Agua y Energía de Los Ángeles). 2015. “Stormwater Capture Master Plan”. Los Ángeles, CA: Geosyntec Consultants. Agosto. https://www.treepeople.org/sites/default/files/pdf/publications/%2BLADWPStormwaterCaptureMasterPlan_MainReport_101615.pdf.

OEO (Oficina de Oportunidad Económica de Arizona). “Population Projections”. Phoenix, AZ: Autoridad de Comercio de Arizona. https://www.azcommerce.com/oeo/population/population-projections.

Parker, John. 2018. “Triple Bottom Line Cost Benefit Analysis Makes the Case for Green Infrastructure in Pima County”. Nueva York, NY: Autocase. 24 de octubre. https://autocase.com/triple-bottom-line-cost-benefit-analysis-make-the-case-for-green-infrastructure-in-pima-county.

USBR (Oficina de Recuperación de los Estados Unidos). 2019. “Colorado River Basin Drought Contingency Plans”. Washington, DC: Departamento del Interior de los Estados Unidos, Oficina de Recuperación. https://www.usbr.gov/dcp/finaldocs.html.

USGS (Servicio Geológico de los Estados Unidos). 2020. “Atmospheric Warming, Loss of Snow Cover, and Declining Colorado River Flow”. Recursos Hídricos. https://www.usgs.gov/mission-areas/water-resources/science/atmospheric-warming-loss-snow-cover-and-declining-colorado.

WMG (Watershed Management Group). 2017. “Green Infrastructure for Desert Cities”. Tucson, Arizona: Watershed Management Group. Primera publicación 2016. https://www.vibrantcitieslab.com/wordpress/wpcontent/uploads/2019/08/green-infrastructure-manual-for-desert-communities-2016.pdf.

Las autoridades locales se centran en reinstaurar los servicios rápidamente, regresar a los sistemas anteriores y hacerlos lo más efectivos posible en el nuevo contexto. Luego de un año de turbulencia, los empleados y el público en general no están muy tentados con el cambio.

—Escenario de “Race Back to Normal” (“Carrera para volver a la normalidad”,) Social Finance

A principio de año, la asociación sin fines de lucro Social Finance, con sede en el Reino Unido, realizó un ejercicio de planificación de escenarios de una semana para los gobiernos locales. Para el proceso, los funcionarios tuvieron que imaginar cuatro futuros potenciales para una esperada recuperación de la pandemia: Innovación contra todo pronóstico, Renovación cívica, Comando y control central, y Carrera para volver a la normalidad (Social Finance 2020).

Los cuatro escenarios variaron sobre dos ejes: responsabilidad, que refiere a si es el gobierno central o local quien dirige la respuesta a la crisis; y transformación, que describe si las secciones aprovecharían la crisis para impulsar cambios sistémicos o, en cambio, volverían de inmediato a las formas anteriores. Una pregunta rectora condujo el ejercicio: frente a la pandemia de COVID-19, ¿cómo pueden las autoridades locales cambiar y adaptarse para suplir las necesidades emergentes de las comunidades en el próximo año?

Al principio, la planificación de escenarios se desarrolló como herramienta para refinar estrategias militares y corporativas; hoy permite a las comunidades crear y analizar versiones múltiples y plausibles del futuro. A diferencia de los enfoques tradicionales de planificación, que tienden a suponer un resultado probable o deseado, la planificación de escenarios alienta a los usuarios a aceptar la incertidumbre e imaginar múltiples finales.

Desde que surgió esta pandemia, se renovó el interés por la práctica, y esta adquirió más relevancia en muchas industrias que se enfrentan a incertidumbres no contempladas en los procesos rutinarios de planificación. Las universidades que de pronto enviaron a los estudiantes a empacar en pleno semestre desarrollaron escenarios para determinar cómo sería el de los últimos meses del año, y cómo prepararse para varias opciones en consecuencia. Cuando surgió la pandemia, los hospitales usaron la planificación de escenarios en tiempo real a fin de prepararse para distintos resultados relacionados con suministros en las instalaciones, capacidad de personal y gestión económica. Empresas, secretarías de tránsito y organizaciones sin fines de lucro de todo el país están usando el método para transitar un nuevo punto de referencia de incertidumbre. 

“Esta pandemia ayudó a la gente a comprender el propósito y el valor de la planificación de escenarios”, dijo Sarah Philbrick, analista socioeconómica del Consejo de Planificación del Área Metropolitana (MAPC, por su sigla en inglés), el organismo de planificación regional del área metropolitana de Boston. “En general, la gente considera a las incertidumbres como escenarios inverosímiles, y creen que nunca podrían ocurrir. Sin embargo, con la COVID-19, ahora pueden ver lo drásticos que pueden ser los cambios en poco tiempo. Es una excelente oportunidad para que los profesionales hablen del método y lo usen con otras personas”.

Planificación de escenarios para gobiernos locales

La primera vez que se incorporó la planificación de escenarios en proyectos de urbanismo fue en la década de 1990; marcó el inicio de un alejamiento paulatino de la planificación tradicional, que, en gran medida, ignoraba las incertidumbres, según indica Robert Goodspeed, profesor en la Universidad de Míchigan y autor del nuevo libro del Instituto Lincoln Scenario Planning for Cities and Regions: Envisioning and Managing Uncertainties (Planificación de escenarios para ciudades y regiones: visualizar y gestionar las incertidumbres, Goodspeed 2020).

Goodspeed, quien también es miembro de la junta del Consorcio para la Planificación de Escenarios, una red de pares lanzada por el Instituto Lincoln (ver recuadro), dijo que la planificación que se centra en un futuro puede llevar a planes poco aptos para implementarse. Por ejemplo, gracias a planes inflexibles hoy tenemos casas inundadas porque se construyeron en zonas que se creían seguras en caso de tormenta, fondos públicos derrochados en infraestructura para alojar un crecimiento sobreestimado, y amplias disparidades entre tipos de viviendas asequibles y necesidades de los residentes.

“Muchos lugares no están satisfechos con las tendencias convencionales y acudieron a la planificación de escenarios como método para visualizar un futuro más sostenible”, dijo Goodspeed. “Y ahora, en medio de la COVID-19, los dirigentes locales que antes no habían participado en este tipo de actividades están viendo su valor, y los profesionales urbanos y de uso del suelo se dan cuenta de cómo todos los planes a largo plazo deben ser conscientes de las grandes incertidumbres”.

La planificación de escenarios para los urbanistas tiene algunas variaciones respecto a aquella para las empresas. Como explica Goodspeed en su libro, el principal interesado en una empresa suele ser la empresa en sí. “En contraste, la planificación urbana basada en escenarios tiene muchos interesados cuya participación tiene un vínculo estrecho con la investigación y el análisis técnico, y puede usar criterios de evaluación para comparar escenarios”, escribe (Goodspeed 2020).

La metodología, que tiene dos formas principales (normativa y exploratoria), se usa más que nada para ayudar a definir planes de transporte de larga distancia y uso del suelo. En una planificación de escenarios normativa, el objetivo es alcanzar una meta o “futuro” específicos. Los escenarios entran en juego en cómo los interesados eligen llegar a ese futuro. Cada escenario para llegar al resultado deseado tendrá beneficios y desventajas que los planificadores y los miembros de la comunidad deben sopesar.

Con la planificación de escenarios exploratoria, los interesados identifican los “motores” y combinan los elementos en varios futuros posibles. Luego, el grupo hace un boceto de respuestas adecuadas para cada escenario. “Mediante la planificación de escenarios exploratoria, se reconoce que no se puede predecir el futuro, pero debería haber preparación y acciones proactivas”, escribe Janae Futrell, exasesora del Instituto Lincoln, en un memo de la Asociación Estadounidense de Planificación (PAS, por su sigla en inglés, Futrell 2019).

En su memo, Futrell cita el ejemplo del grupo Greater Philadelphia Futures Group, una coalición regional creada para identificar los distintos motores que podrían dar forma a la región hasta 2050. Por ejemplo, el grupo consideró cómo afectará la implementación de vehículos autónomos al área metropolitana. Los participantes describieron cuatro escenarios que podrían surgir con este cambio de vehículos, y desarrollaron estrategias que podrían generar buenos resultados sin importar cómo se desarrolle la realidad. En estos meses, la coalición publicará un informe de futuros con datos obtenidos a partir de la revolución digital, el aumento de la desigualdad y el cambio climático, e incorporará la pandemia y las recientes protestas por la justicia racial en el relato de cada escenario.

Los departamentos de planificación ya empezaron a reconocer el valor de planificar escenarios en las labores de mitigación de riesgos y resiliencia ante el cambio climático, además de ejercicios para formar la capacidad interna (ver página 22 para conocer cómo las comunidades del lago Míchigan están usando la planificación de escenarios en la preparación para futuros climáticos inciertos). Hoy, la premisa misma (aceptar la incertidumbre) resulta ideal para este momento.

Adaptar la herramienta para una pandemia

“Tradicionalmente, [la planificación de escenarios] se usa para considerar tendencias a largo plazo y promover un pensamiento más abarcador”, explica el informe de Social Finance. “Sin embargo, en situaciones de crisis como la que presenta la COVID-19, puede ser una técnica útil para ayudar a interpretar los cambios rápidos y responder a ellos, ya que permite a las organizaciones anticipar y gestionar las incertidumbres” (Social Finance 2020).

Muchas estrategias básicas de la planificación de escenarios exploratoria pueden resultar útiles para observar escenarios de recuperación ante la pandemia, con una notable excepción: el marco temporal. En medio de una pandemia, las cronologías y las expectativas pueden ser distintas. Mientras los planes típicos que incorporan escenarios podrían proyectar a 30 o 50 años, debido a la variación diaria de la COVID-19, es más aceptable pensar en 12 a 18 meses.

“La pandemia es algo tangible a lo que estamos reaccionando, entonces el uso actual que da la gente a la herramienta es más reaccionario, en vez del enfoque típico anticipativo”, explicó Heather Hannon, directora del Consorcio para la Planificación de Escenarios.

Las secretarías de tránsito, por ejemplo, están ajustando los escenarios todas las semanas y trabajan al vuelo para crear bicisendas y espacios para uso en las aceras de la nada. “Con menos empleados y presupuestos restringidos, las secretarías de tránsito se están preparando para una cantidad abrumadora de escenarios”, escribió Tiffany Chu, comisionada del Departamento de Medioambiente de San Francisco, en Forbes (Chu 2020).

En mayo, WSP, un estudio de servicios profesionales con sede en Canadá, publicó “Public Transportation and COVID-19: Funding and Finance Resiliency: Considerations When Planning in an Unprecedented Realm of Unknowns” (“Transporte público y COVID-19: financiación y resiliencia económica: consideraciones al planificar en un ámbito de incertidumbres sin precedentes”).

El informe recomienda la planificación de escenarios como herramienta para el personal de transporte público e incluye algunos de los factores que deben considerar las secretarías, como costos más elevados de limpieza y desinfección, más ausentismo, exigencia de aumentos salariales y cambios en los patrones de los pasajeros (WSP 2020).

Lisa Nisenson, vicepresidenta de WGI, estudio nacional de diseño y servicios profesionales, y miembro del Consorcio para la Planificación de Escenarios, también está considerando cómo puede ser útil la planificación de escenarios para responder al impacto de la COVID-19 en la industria de la movilidad. ¿Se recuperarán las empresas de tránsito y uso compartido? ¿El teletrabajo se conservará a largo plazo? ¿Las calles abiertas serán provisorias?

“En los casos en que el futuro puede desplegarse en distintas alternativas, nunca es mala idea observar de forma deliberada cómo pueden ser esas alternativas”, dijo Nisenson. “No obstante, la capacidad de descifrar cómo ocurren las cosas depende mucho de la confianza en las variables. En este caso, lo ideal es reunir a los interesados y expertos que pueden describir las variables, los caminos que estas pueden seguir y las referencias para controlar la situación según las necesidades de la organización”. Nisenson dijo que en un plan reciente de movilidad, la empresa identificó ideas para “distanciarse en movimiento”, como al andar en bicicleta o un transporte popular al aire libre, que también responderían a metas de movilidad y sostenibilidad a largo plazo.

Añadió que una buena planificación para la COVID-19 puede incluir una combinación de métodos que involucren la planificación anticipativa, estratégica y de escenarios, además del método Delphi para reunir expertos. “Este proceso ilustra uno de los beneficios de la planificación de escenarios: involucrar a los interesados”, dijo.

Goodspeed enfatizó que los proyectos de planificación de escenarios ante la COVID-19 discreparán de los proyectos típicos porque abarcarán comunidades no convencionales. Por ejemplo, el personal de riesgos y desastres suele estar aislado de los planificadores de transporte y uso del suelo de larga distancia, pero es probable que ahora se conviertan en el centro de cualquier plan cabal de recuperación.

En el MAPC, Philbrick estuvo trabajando con los equipos de vivienda y desarrollo económico para esbozar un cronograma de tres a cinco años de recuperación económica en la zona metropolitana de Boston. El proyecto se centra en los posibles escenarios de demanda de viviendas por nivel de ingresos según posibles patrones de empleo y el ritmo de recuperación por sector. “Dado que no se puede responder ninguna de las muchas preguntas que tenemos, la única opción real es planificar escenarios”, dijo Philbrick. “Es irresponsable elegir cualquier tipo de estimación puntual cuando no tienes una base sólida para respaldarla”.

Una herramienta ágil para gobiernos con recursos limitados

Uno de los conceptos erróneos comunes acerca de la planificación de escenarios es que siempre requiere software caro y asesoramiento externo. Ahora más que nunca, los recursos de los municipios son limitados, y, en su mayoría, estos son incapaces de conseguir los fondos adicionales necesarios para dichos gastos. Incluso, quizás no tengan tiempo ni recursos para mirar hacia el futuro. Pero Goodspeed y Hannon (quien dirige un proceso interno de planificación de escenarios en el Instituto Lincoln) dijeron que las versiones a menor escala también pueden resultar útiles, y que la exploración y la experimentación son clave para un proceso productivo.

“En este momento, las organizaciones que empiezan de cero quizás sí deban enmarcar un proyecto para centrarse en un plan o decisión en particular, lo cual les permitirá adentrarse en el tema, explorar métodos y descifrar cómo usarlos con eficacia”, recomendó Goodspeed. “Para quienes ya tienen más experiencia, este puede ser un buen momento para expandir o profundizar la práctica. Por ejemplo, podrían incorporar escenarios más exploratorios o incluir a expertos de campos nuevos, como la salud pública”.

Hannon destacó que el Consorcio para la Planificación de Escenarios mantiene una lista de recursos en su sitio web, además de oportunidades para intercambio entre pares y más información (CSP 2020). Por otra parte, el Instituto Lincoln publicará en conjunto con el Instituto Sonoran un manual completo que ofrecerá a los usuarios herramientas y asesoramiento para gestionar un proceso de planificación de escenarios. Social Finance desarrolló una plantilla para quienes intenten realizar una actividad más corta en línea. La organización sugiere herramientas tan simples como documentos de Word en línea, Zoom y pizarras virtuales.

“Los planificadores pueden hacer una versión ligera sin la carga de los asesores o las herramientas de software”, dijo Hannon. “No hay que preocuparse por una versión cargada de datos, solo hay que lograr que la gente se reúna y empiece a pensar ideas”.

Para conocer cómo las comunidades están utilizando la planificación de escenarios para enfrentar los impactos del cambio climático, lea “Las comunidades de los Grandes Lagos usan la planificación de escenarios al prepararse para las crecidas del agua”.

Consorcio para la Planificación de Escenarios

El Consorcio para la Planificación de Escenarios es una comunidad de práctica lanzada por el Instituto Lincoln de Políticas de Suelo que ayuda a fomentar el crecimiento en la práctica de la planificación de escenarios en todas las escalas. Mediante investigación, aprendizaje entre pares, redes de contactos, capacitación y asistencia técnica, el Consorcio ayuda a las comunidades a desarrollar mejores planes para guiar distintas acciones, desde adaptación ante el cambio climático hasta inversión en transporte. Además, reúne a investigadores y proveedores de software para desarrollar herramientas más efectivas y reducir las barreras de acceso. 

Para obtener más información, visite www.scenarioplanning.io.

Emma Zehner es editora de comunicaciones y publicaciones en el Instituto Lincoln de Políticas de Suelo.

Fotografía: La planificación de escenarios permite a los participantes entender bien los desafíos y oportunidades que los esperan. Crédito: Time’s Up Linz vía Flickr CC BY 2.0.

Referencias

Chu, Tiffany. 2020. “In a Pandemic, Transportation Ushers in a New Era of Agile Experimentation”. Forbes, 12 de mayo. https://www.forbes.com/sites/tiffanychu/2020/05/11/transportation-agile-experimentation.

CSP (Consorcio para la Planificación de Escenarios). 2020. http://www.scenarioplanning.io.

Futrell, Janae. 2019. “How to Design Your Scenario Planning Process”. PAS Memo. Julio/agosto: 1-20. https://www.planning.org/publications/document/9180327/.

Goodspeed, Robert. 2020. Scenario Planning for Cities and Regions: Managing and Envisioning Uncertain Futures. Cambridge, MA: Instituto Lincoln de Políticas de Suelo. https://www.lincolninst.edu/publications/books/scenario-planning-cities-regions.

Social Finance UK. 2020. “Local Government Futures: Scenario Planning for Councils”. Londres: Social Finance. https://www.socialfinance.org.uk/sites/default/files/scenario_planning_local_government_0.pdf.

WSP. 2020. “Public Transportation and COVID-19: Funding and Finance Resiliency: Considerations When Planning in an Unprecedented Realm of Unknowns”. https://www.wsp.com/-/media/Campaign/US/Document/2020/Public-Transportation-and-COVID-19.pdf.